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                  隱形冠軍成長之道——訪湖州中聯機械制造有限公司總經理楊斌  
                   
                

               

               

              文/本刊記者 韋敏



              關鍵詞:湖州中聯  隱形冠軍  職業經理人  差異化競爭

                   外來的職業經理人能否在民企充分發揮作用?相信這是大家都關注的話題。為此,本刊記者采訪了“空降”到湖州中聯機械制造有限公司的總經理楊斌。他暢談了自己配合董事長帶領湖州中聯成為煤機鑄件、地熱發電壓縮機鑄件等市場細分領域隱形冠軍,以及職業經理人如何與“老板”合作等方面的經驗與感悟。
                  
              產品是企業最好的名片
              記者:作為一家實體企業,湖州中聯2019年的銷售收入較2016年增長了3.7倍,還是煤機鑄件、地熱發電壓縮機鑄件等市場細分領域的頭部企業。這背后的成因很多,從您個人角度來講,湖州中聯能走到今天的關鍵因素是什么?
              楊斌:可以從兩個方面來講。
                   一是又快又好地交付產品。我們做的產品形狀比較復雜、內在質量要求也很高,產品制造難度比較大,但我們既能把產品做好,還能夠實現快速產出。有些產品部分競爭對手其實也做得好,但在同樣好的情況下我們比他們快。我們2019年做的世界上最大的8.8米采高采煤機鑄件,從接到圖紙到產品交付客戶,只用了70多天,而一般企業基本上需要150天左右才能交貨;我們用模具制造的小型汽輪機交貨期為45〜55天,而有的同行交貨期為2〜3個月。在售后服務方面,只要客戶反饋信息,不管多遠我們都會在24小時內趕到。所以有難件和急件,客戶會自然而然想到我們,并慢慢形成了對我們的依賴。   
                   二是我們有攻克核心技術難題的決心與實力,這也是企業發展的源動力。我們做的每一種產品都具有一定挑戰性,一般企業不容易做出來。用于南海“填海造島”的疏浚挖泥船“泥泵葉輪”是核心部件,它是高鉻鑄鐵耐磨件,非常脆,對質量要求很高。我們連續試制了4件都不成功,做第5件時掌握了這項核心技術,這一突破提升了我們的高鉻鑄鐵鑄造技術水平,也為我們開辟了新的高端鑄件市場;我們做的8.8米采高采煤機鑄鋼件,如果用采煤量衡量它的質量,通常一臺采煤機的核心鑄鋼件要工作5個工作面即采煤8000萬噸左右才會報廢。
              記者:營銷部門在一些企業是主導部門之一,而你們的營銷部門只是一個輔助部門,這是何故?
              楊斌:我們堅持“產品是企業最好的名片”的理念,靠產品質量、快速交付產品及優質服務打動客戶,讓客戶通過口碑傳播去影響和帶動更多客戶,所以我們大部分客戶是自己找上門的,只有少數是主動開發的。我們的銷售部門要做的主要就是跟單服務客戶,而不是開發市場?傊,產品一定要為客戶創造價值,讓客戶覺得劃算,這樣才能建立好口碑,雙方合作也才可持續。
                  
              客戶不會無緣無故青睞你
              記者:近幾年湖州中聯沒做過低價低端產品,客戶訂單卻有增無減。其實你們做的部分產品并非獨此一家,客戶為什么會青睞你們?
              楊斌:我們的產品價格定位和同品質鑄件比大多不高,如果我們主動找客戶接訂單,他會認為我們的價格比較高,而自己找上門的客戶,就基本認可我們的價格體系了,因為我們的產品性價比比別人高。
                   客戶青睞我們,是因為我們一直采取差異化競爭策略。我們的產品對象涉足多個領域,如果競爭對手的價格比我們低,我們一定要做到要么質量比他強,要么交付比他快;國內頂尖鑄造企業一般都能做好高難度產品,但我們的價格更有優勢,在產品交付效率方面也有優勢?傊,客戶不會無緣無故青睞你。
              記者:您前面幾次提到了產品質量,其實鑄件質量是不好控制的。您如何抓產品質量?
              楊斌:2015年,公司因我的加盟成立了質量管理部,并任命我為該部門的經理。
                   質量管理的關鍵,一是抓過程控制。我們對從工藝到產品出廠過程中的每個環節都建立了相應的規范、標準,同時預判過程中可能會出現哪些問題。為此,我們應用了質量風險分析工具,事先進行質量風險評估,即對產品在哪個環節會碰到哪些問題,通過風險值來識別問題嚴重度。這個風險值是危害度、被檢測度、被檢測頻次三個因素的乘積,它的數字越大表明風險越大,這時就要采取一些控制措施,把工作做在前面。二是要關注質量系統性改良,關注整個質量體系運行的情況,各個部門都努力尋找各自的改進機會并真正落實到生產實踐中去。三是通過建立過程記錄數據并進行系統化的比對分析,找出造成問題產品的共同因素,并通過突破技術難題及強化管理予以消除;同時,找出好產品存在的共同因素,并將其標準化。
                  
              計劃分析很重要
              記者:鑒于您抓質量管理成效明顯,公司后來提拔您擔任副總經理并主抓生產,您上任不久就扭轉了以往生產不能按期交貨的被動局面。這一局面是如何扭轉的?抓質量管理的背景對管生產有幫助嗎?
              楊斌:做任何事情首先要找到問題點,質量問題點往往出在過程細節上;生產問題點往往出在流程及其節點的管控、瓶頸能否疏通上。
                   我剛主抓生產的時候,首先整頓的是生產計劃制訂工作,從生產計劃去分析識別各個節點的沖突,然后采取相應措施,如在投料的順序上加以調節,等等。生產節點的沖突在鑄造企業是非常突出的,比如根據客戶需求,4月5號要投產80件產品,而實際上只能生產30件,這就有沖突了,通過計劃分析就能識別這些沖突。
                   以前沒做過這樣的計劃分析,比如對外協產品到底能不能按時回來,外協廠家有沒有能力保證加工進度都不分析,而是由外協員說產品給誰做就給誰做,結果產品發給外協廠家后,一到交貨期,才發現這個沒出來,那個也沒出來。我上任后,根據各外協廠的加工能力來確定發給甲廠多少件、乙廠多少件,并提前15天左右安排外協加工工作,扭轉了外協工作被動局面?蛻舳ㄏ碌慕回浧谑撬赖,當你對計劃進行仔細分析、排列時,就會提前知曉瓶頸在哪兒,才有可能進行有效調度、充分利用有限資源。
                   至于說生產管理與質量管理相通的地方在哪兒?就是生產管理也要考慮“人機料法環測”6個因素,比如設備的狀況,材料能否及時供應,生產組織模式是否合理,生產場地夠不夠等;還有一個共同點就是要注重預防,比如對重點設備進行預防性維修,對生產情況進行事先評估、過程評估,等等。 
                   單件小批生產不確定因素很多,事先評估100%準確做不到,在生產進行到一定階段后,還要及時做過程評估,看這樣做下去能不能按時做完,發現做不完就要及時去疏導。
              記者:遇到突發情況怎么處理?
              楊斌:對鑄造企業而言,生產過程中的突發事件往往是質量問題,設備其次,人員局部短缺等問題也時有出現。應急處理的準確性很重要,也就是說如何根據現場情況、產品要求、客戶需求去制定應對方案非常重要。比如說這個產品突然出了質量問題,我們首先是看有沒有挽救余地,沒有挽救余地就事先通報客戶,取得客戶的諒解,并重新安排緊急趕制計劃。如果可以挽救,就立即組織相關技術、質量人員制定和評估返修方案。
                  
              不過分依賴大客戶
              記者:湖州中聯的部分大客戶身處周期性強的行業,如果他們因遇上行業周期性低谷導致采購需求萎縮怎么辦?
              楊斌:周期性行業強的客戶對我們影響比較小,因為我們為多個行業的客戶生產鑄件,如技術質量處于國內領先地位的煤機鑄件、地熱余熱發電壓縮機鑄鋼件、船用疏浚葉輪等;還有處于國內前列的圓錐破碎機鑄件、中央空調壓縮機鑄件、石油機械鑄件,等等。所涉及的這些行業,有周期性強的,也有周期性不強的,即使一些客戶所處行業周期性強,但不同行業的周期性也是錯開的。另外,我們不會過分依賴大客戶,最大的客戶占我們訂單的份額沒有超過20%,一旦它遇到行業周期性低谷,對我們的影響也不嚴重。
              記者:此次新冠肺炎疫情使一些中小企業倍感壓力,對這個問題您怎么看?
              楊斌:今年2月,清華大學經管學院朱武祥教授牽頭調研995家中小企業后得出一個結果:85%的企業在疫情下撐不過3個月。當然由于我國對疫情的控制好于預期,加上國家針對疫情出臺了一系列扶持中小企業的政策,這個問題已得到了緩解。不過從全球疫情發展趨勢看,一些外向型企業面臨的不確定因素在增加。
                   就我們來講,近期并沒受到國內外市場的明顯影響,我們的海外客戶主要是大礦山,他們的生產目前并沒有停下來;另外,歐美客戶在疫情期間都呆在家里辦公,所以與他們的業務交流并沒受到太大影響。但下半年我們還是面臨較大的不確定性。退一步說,如果出現行業性經營形勢下滑,在不裁員的情況下,以我們的現金儲備支撐企業運行一兩年問題不大;即使一兩年內沒活干,我們只保留各級骨干,支撐兩年也沒有問題。
                   這次疫情給中小企業最大的啟示,就是要居安思危,同時要樹立“現金為王”的理念。我們的目標是“當中國只剩下10家鑄造企業的時候,湖州中聯依然存在”,我們一直保持著“企業三個月就可能會關門”的危機意識。
                  
              現金充足源于差異化競爭力
              記者:你們的現金儲備為什么這么充裕?
              楊斌:一是有足夠的訂單,而且產品定價合理,也就是說我們賺了錢。二是對應收賬款控制得比較好。我們的大部分國內客戶都是攜款提貨的,國外客戶有兩個月賬期,但兩個月一到,一天也不拖欠。國內一家大客戶因訂單量很大,加上平時付款記錄良好,所以給它的付款周期也是2個月,這是個別情況。所以我們的應收款很少,基本沒有壞賬。
                   當然我們的現金流充足只是表面現象,這背后是差異化競爭能力在起作用,而這一點其他企業不一定都做得來,企業沒有這樣的競爭力,賺錢就不會那么容易,客戶也不一定愿意攜款提貨。
              記者:資金如此充裕,有沒有擴大再生產的打算?
              楊斌:目前的擴張動機不強,現在要做的是發揮現有生產設施的最大效能,把產品做得更精、做更多高附加值產品。目前企業做大風險很大,主要是考慮到下半年全球疫情下的市場存在不確定性。當然,情況適合的話,我們會擴大再生產,并大量“招兵買馬”。
              記者:管理者都會有困惑的事情,您有什么困惑?
              楊斌:目前鑄造企業難以找到合適的專業技術人員和管理人員,以及技術工人。國內好多大學的鑄造專業多年前就停辦了,這使得鑄造專業技術人才出現了某種程度的斷層,其實這是整個行業的困惑。即使湖州中聯今天這么紅火,有實力吸引業界優秀人才,但要建設一支更強有力的技術和管理隊伍還是一件比較困難的事情。
                   專業技術人才及技工已成為企業發展的大瓶頸。今天我們請來了一位日本機器人專家,跟他談機器人代替切割工、電焊工等崗位的可行性,結果發現很難,因為我們做的都是非標準件,不適合采用機器人。這也是一大困惑。
                  
              要善于領會老板意圖 
              記者:從副總升任總經理后,有什么感受?
              楊斌:有幾點,一是責任越來越大,能力越來越需要提升,所以逼迫自己更加努力地學習相關知識、尋找更多的方法。主要是向同行中的先進企業學習,與他們的管理者交流管理方法與經驗,雖說是同行,但這方面的交流還是順暢的;另一個學習方法是干中學,邊干邊思考,有些事情沒人教你怎么做,要自己拿主意、見招拆招。二是與人打交道的范圍越來越廣,覺得自己在面對各種各樣的人,處理各種各樣的事情時思維要更活躍,要更靈活地去應對一些復雜的事情,溝通能力也有待進一步加強。
              記者:“空降”的職業經理人如何與老板合作、與企業元老相處一直是值得談論的話題。您如何處理這些關系?
              楊斌:最重要的是擺正自己的位置。首先,要充分體現你的能力和價值,不要計較一時得失和一些表面的東西。你把事情做好總會有人看到。其次,作為新人,在新東家要盡可能回避沖突,回避不了的,也要盡量避免沖突的公開化和突出化。這可能是一個新人不論“空降”到哪兒都要注意的事情。其實,工作中存在意見不一致的情況是必然的,比如新舊觀念的碰撞、看問題視角不一致等,這個時候要抱著學習的心態,當你把別人的長處最大化,把自己的短處最小化時,就會覺得還是去改正自己為好。
                   我剛到湖州中聯做質量部經理時,發現產品流程、技術方面存在一些需要改良的地方,但是改別人的東西可能會讓他不舒服,而如果在改之前說這個不行,要這樣改,我一定改得好,就容易與人發生沖突。我的做法是默默地去改,而且有時候不需要說是自己做的。比如我當時發現有一個工藝要改,但我去改不合適,要讓工藝員去改,我就私下跟他說這個事情我以前遇到過,這樣改會好一些,他接受了我的意見,改進也取得了預期效果。你先低調地去做,把事情干好了自然就有說服力了。
              記者:老板很支持您,如何跟他合作?
              楊斌:老板都是十分關注企業效益的,成本投入與產出比一般都會算得很清楚。所有的老板都會尋求改變提升,怎么正確地引領改變方向很重要,你把它改變到老板期望的方向上去,并體現改變的價值,他會自然而然地認可你,而且你還會慢慢得到大家的認可。
                   跟老板合作還要善于領會他的意圖,有時候他沒把自己的想法說出來,你就要跟他有默契,默契到老板眨一下眼睛,都知道他在想什么。當然這種默契是長期相處才形成的,這一點在民營企業比較重要。比如他發表對一個問題的看法,他這個意見的指向是什么,他的每一句話,你都要分析。他今天開一個會,事先也沒通知,那么他開會的意圖是什么?最近生產忙,質量有所疏忽,工藝人員因忙不過來不能到生產現場服務,那你就要領會。他開會時說話領個頭,你就需要去幫他拓展,傳出明確的信號;他不是學鑄造專業的,不便就專業問題發表意見,那我就要站出來說。比如技術方面出現了哪些問題,原因是什么,如何解決,我要明確地傳遞,這樣才能夠起到開會的作用。這就是默契。當然,做到這一點并不需要花太多時間去跟老板溝通,也不要盲目地附和他。
                   要說與老板有沒有沖突?肯定也會有。
              記者:怎么處理這種沖突?
              楊斌:比如老板認為某人不行要處理他,但我認為這個人目前可用,而且也找不到合適的人替代他,就會委婉地提出不同意見。
                   由于合作順暢,老板對我比較放手,他對公司內部事務干預得越來越少,當然我也不會越權。老板在國外的那一個月,我們的產值產量又創造了歷史新高。這幾年企業效益一年比一年好,2016年銷售收入是6000萬元,2019年實現銷售收入2.2億元,而且回款額也在同步增長,這是從來沒有過的。這些工作結果讓老板越來越放心,老板看到了好的結果,才會有“你辦事我放心”的心態,才會放手支持我。 ■


                

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