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                  陳春花、彭劍鋒、施煒對話:如何解決企業家與職業經理人的矛盾  
                   
                

               陳春花、彭劍鋒、施煒三人對話:如何解決企業家與職業經理人的矛盾?

              本文來自微信公眾號:華夏基石e洞察(chnstonewx),作者:陳春花、彭劍鋒、施煒

                    企業到底是獨立的生命體,還是企業家的衍生物?大多企業對此莫衷一是。從客觀的企業行為結果統計數據來看,答案無疑傾向后者。大多數的中國企業仍只是創立者的衍生物,是個人或少數人利益的承載體和實踐地。

               

              然而對于進入互聯網時代的中國公司而言,這一德魯克提出過的命題在中國依然值得人們關注。

               

              這一質變的關鍵前提則是:公司,作為獨立的生命體,成為“社會的器官”,具備各種資源的人,都可以基于此來分享剩余價值,尤其是那些擁有“人力資本”的人。

               

              1、為什么經歷這些幾年,企業與職業經理人的矛盾依然突出?

               

              陳春花:從組織理論上講,中國企業的創業階段(直線型組織架構,創業者既是管理者,又是所有者,企業很集權)已經過去了,職能階段(由專業人士負責企業的不同職能部門,企業所有者不再進行直接管理)基本上完成了,開始進入到部制這個階段。

               

              這個階段的主要特征是分權,也就是所有權與管理權要分開。這是因為當企業發展到這個階段,創業者已經沒有能力去承擔那么大的一個責任。企業要更高速的發展,企業就必須走到兩權分離的狀態,企業需要不斷引進職業經理人。特別是這些年,互聯網企業滿世界挖人,職業經理人的引進就變成一個相對突出的企業問題。

               

              彭劍鋒:就目前來看,中國企業家和職業經理人相對成熟了,不像十幾年前的那些案例,經常雙方互相攻訐,對簿公堂。但從我們這么多年的咨詢案例來講,權力和職責之爭,仍然是沒有解決好創業型企業家與職業經理人的矛盾。

               

              企業家所面臨的問題按照組織理論來講,有四個危機:

               

              • 第一個危機是在個人組織創始階段,他面臨的是管不過來的危機。管不過來怎么辦,要建職能部門,要請專業人士,這叫職能化。組織職能化形成階段解決危機問題,按照哈佛的理論專業人士分四類:業務經理、區域經理、職能經理、組織人事經理。

                 

              • 職能化到一定程度后,組織就開始出現僵化了,要面臨著集、分權的危機。分權以后,解決活力問題,這就要有準企業家了,高端的職業經理人就出來了。

                 

              • 分權以后,出現諸侯,組織就要面臨決策危機,就要重新整合。組織整合的過程就涉及到組織再造的問題,合并、重整、并購、重組,相互制約。

               

              • 在整合過程中再往上走,企業又變成一個大集團,這時候又出現深層次的官僚危機,又要開始整合。新一輪的輪回。


              2、到現在還沒有誰清晰地描述什么叫職業經理人

               

              陳春花:這是一個方面,還有一個方面是中國商界面臨三個困惑:

               

              一是企業家的角色困惑。企業家常常把企業變成自己的家了,但實際上這個企業不是他的家,企業就是企業,他只是企業中的一個成員,成員承擔其中一個角色;

               

              二是企業的定位困惑。企業是企業家的衍生物還是一個獨立的生命體?

               

              三是職業經理人的角色。在中國,從媒體到專家、到研究,沒有誰清晰地描述什么叫職業經理人。如今有三說:一曰保姆、一曰管家、一曰企業的內部,還有一種是對職業負責。最典型的有位經理人,他曾說:作為職業經理人,我隨時準備走人。

               

              這三種角色困惑決定了必然會導致企業與職業經理人的矛盾重出,因為沒有明確規則。

               

              施煒:陳老師第二點是非常精彩的一點,企業本身是什么的定位。很多創業者認為企業本身是企業家生命的外化、衍生物,不是一個獨立的生命體。

               

              彭劍鋒:中國企業發展到今天,不論是企業家、職業經理人還是企業,要回答一個本源問題:我是誰?從過去來講,創業經過高速時期以后,企業發展到一定的階段以后,其實他要回歸到一個最基本的問題?確確實實中國企業發展到今天,很多企業、企業家、職業經理人不知道我是誰,我在企業中扮演的是什么,我的使命是什么,我的責任是什么,這些最基本的概念都搞不清楚,出現混亂就是難免的。

               

              3、企業家和職業經理人之間的三大沖突

               

              施煒:我認為有三種沖突。

               

              第一種是契約沖突,這是最根本的沖突。什么意思呢?就是對公司的方向、愿景、對組織的、觀點上不一致。這個時候產生了矛盾和沖突,達不成一種比較穩定的、持久的、規范的契約,互不信任。創業型企業家往往認為職業經理人對公司的責任感是不夠的,沒有切膚之痛,沒有深層次的責任感,“仔賣爺田不心疼”。職業經理人則常常覺得企業家缺乏學習能力,封頂了,要靠像自己這樣代表未來的新鮮血液來解救它。契約沖突是最深層次的,事實上是根源于人的利益本位。

               

              第二種沖突就是策略框架的沖突。我所見過的企業,策略層面的沖突很大的。創業型企業家用最樸素的生命體驗和有限經驗來推理,創業型企業家習慣于以小博大。能夠迅速地抓住的機會,濃縮的過程,短擴張會讓他們心里特別愉悅。職業經理人受過訓練,有習慣的方式。強調規劃、投入產出比例;強調有戰略體系、管理流程、要素組織。因此前者總認為后者是紙上談兵,后者則認為前者是草莽一世。

               

              陳春花:這里也隱含著自身價值的著眼點不一樣。職業經理人必須通過業績來評價,所以他們必須求穩,數據化的、精細化的管理,注重投入產出比例的,以效率為中心的。創業型企業家更有一種賭徒的邏輯,成王敗寇的價值觀,以效果為中心的。

               

              施煒:第三個沖突就是從內在的管理理念到外在的管理行為的沖突。這里有很多問題。職業經理人希望制定一種清晰的、理性的、規范的規則來管理這個組織。創業型企業家更人治、習慣情感控制。

               

              4、空降兵與地面部隊的沖突更為明顯

               

              施煒:實際上這是企業內部的政治陷阱,而這種政治是與企業家的管理風格有關系的。創業者們會經;仡欉^去,進行按摩,回顧過去的經驗。

               

              陳春花:這不光是他自己愿意回顧,底下的人也愿意幫他回顧,不斷提醒他。某一個大集團,有一個分公司經理就經;仡櫍豪峡,你當年創業的時候,你到這個地方來,我們打車都打不起,我騎這個破單車馱你回來的。遇到紅燈我就趕緊說,“老總,你趕緊下車,路口有警察,我過了紅燈再載你過去。”他們一講就熱淚盈眶,就擁抱,感慨戰斗情誼。

               

              施煒:職業經理人在旁邊就冷笑,“這幫梁山水泊,就是宋江和李逵”。如果企業家過于被原來的政治上的結構所限制,不能夠自拔,那就更麻煩;而職業經理人又是莽撞的、缺乏的,再加上又點不負責任,那將使得局面更糟糕。原有的體系被他破壞了,新的體系有沒有建立起來,原來的體系雖然看起來素質低一點,年紀大一點,但是對企業與它的創立者的忠誠度高。莽撞型的職業經理人一開始就大刀闊斧,導入全新理念和新人,于是在企業內就形成兩條路線。如果這兩條河,涇渭分明,一條是清的,一條是渾的,水都在流,還可以。最怕是搞得不清不渾,水不流了。

               

              彭劍鋒:這里面還有一個問題就是,中國的職業經理人是貧礦。中國早年在跨國公司做的很多都是學外語出身的,他的知識結構是有問題的。同時許多人的自我認知還偏高,太傲。他進入了企業以后老是覺得我要到企業練一把,他不是站在企業的角度去思考問題。

               

              引進的經理人經常出現這樣的事例,有個營銷老總,研發部門、營銷部門都在抵制他。沒有辦法他就成立了營銷二部,這些人全都是空降部隊。于是內部就有人說這幫人天天都在燒錢。生產也不支持他,研發也不支持他。

               

              陳春花:事實上應該說,有些問題是必須創業型企業家來解決的。他不解決這個沖突就會永遠存在。這里面有五點:一是統一價值標準,二是期望值管理,三是信任機制的建立,四是企業家自我管理,五是企業家需要有終極關懷。

               

              5、企業家不能采取雙軌制

               

              陳春花:企業家不能采取雙軌制,對職業經理人用市場價,對企業老員工用情感價格。我們可以這樣講,很多創業型企業家,對于與他一起創業的這些人是有剝削的。而價值標準不統一,必然導致職業經理人的生態環境非常惡化,也就是地面部隊不會支持他。所以第一個問題就是價值標準的統一,要承認已經付出的歷史和價值,要尊重歷史,尊重別人的付出。

               

              你想想,企業引進花五百萬,而他內部的人可能連五十萬都沒有。甚至有的更大,有二十、三十倍。這是一個價值觀的問題。能夠花五百萬請職業經理人的人學識、視野都是沒有問題的。這個人的市場價值他認同,但是內部人的市場價值他就不認同。這里面就涉及到期望問題。企業家需要管理好三種期望,一是他對企業的期望,一是他對經理人的期望,還有一個是經理人對他的期望,要平衡三者。

               

              6、下個十年,是職業企業家和職業經理人之間的矛盾

               

              施煒:我覺得企業家的問題就是環境的問題吧,因為企業家跟環境之間本身就是相互依存的關系。企業家身上折射出環境的因素。

               

              彭劍鋒:過去這些年,中國社會面臨的是創業型企業家跟職業經理人之間的矛盾;下一個十年可能就不是創業型企業家跟職業經理人的矛盾了,而可能是職業企業家跟職業經理人之間的矛盾了。

               

              陳春花:企業的環境分成兩塊,一個具體環境,一個是普遍的社會環境。從普遍的社會環境來看的話,職業經理人的隊伍不夠。另外一個就是具體環境,包括企業家自己以及供應鏈、價值鏈、投資者、股東、員工,從這個角度來講,企業的內部生態環境、企業家自身的改造是不夠的,這就造成了我們今天所講的問題。

               

              從大的環境講,職業經理人的素質是不夠的,從具體環境來講,企業內部的生態、老板本身的管理是不夠的。我覺得往下走是肯定可以解決的,原因是職業經理人的層面會變大,而且會越來越大。老板也知道根據需要來引進這些專業人士。

               

              施煒:如果放到局部來看,企業家跟職業經理人之間的沖突責任主要在企業家。誰掌握主動,誰掌握資源,誰就是矛盾的主要方面,這是第一點。

               

              第二,這種沖突什么時候能夠緩解?我認為需要二十年,要等老一代基本退休,F在的創業型企業家年齡大多在四五十歲,那么從時間角度考慮,大概就需要20年了。不過還有一個因素就是全球化、互聯網化,這個東西會逼著這個速度加快的,但是十年是肯定要的。

               

              這個矛盾的解決是需要中國企業整體素質的提升。從根本上說,這個問題西方企業也沒有解決,有大量的文獻來研究這個問題。委托代理關系涉及到信息不對稱,這個矛盾是解決不了的,是根本存在的。我們今天不是從經濟學的角度而是從管理學的角度、從微觀的角度來講這個問題。

               

              陳春花:現在的目標不是要消除它,因為它是自然存在的。我們只能從管理學角度探討如何使成本最低。


                

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