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                  四川省旅投集團整體薪酬體系設計咨詢項目  
                   
                

              漢哲管理咨詢(北京)股份有限公司 方勇

              漢哲管理咨詢(北京)股份有限公司(以下簡稱漢哲咨詢),成立于2003年(2008年更名),2015721日登陸全國中小企業股份轉讓系統,由此成為中國管理咨詢領域首批公眾公司之一,標志著中國管理咨詢業資本化時代的開始。

              咨詢服務是漢哲咨詢的核心業務,漢哲咨詢同步運營“漢哲管理咨詢”與“漢哲人力資源顧問”兩大品牌,創立以來,漢哲咨詢已服輸企事業單位千余家。當前,漢哲咨詢擁有全資、控股及關聯類管理咨詢機構8家,資本、商學、軟件企業3家,在北京、上海、成都設有3大運營中心,在天津、深圳、南昌、南寧、西安、武漢、濟南設有分辦事處,服務網絡覆蓋全國。

              漢哲咨詢是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位,是經中國企業聯合會評選的中國管理咨詢50強企業,工信部2017年首批推薦管理咨詢服務機構,并先后獲得中國著名管理咨詢品牌、中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌機構、中國管理咨詢行業最具公信力典范品牌、2016值得信賴的中國管理咨詢機構、中國人力資源開發與管理優秀服務商、2017中國十佳管理咨詢誠信服務機構、2017中國產品創新品牌等數十個榮譽稱號。

              本案例項目組成員

              方勇,漢哲管理咨詢(北京)股份有限公司事業部咨詢總監,高級咨詢顧問,國際注冊管理咨詢師。具有15年以上的企業中高層管理經驗,6年以上管理咨詢經驗,主持、推動50余家企業的管理變革咨詢項目。

              其他成員:孫超、姚祥輝、王力康、陳玉歡


               

              導讀

              四川省旅投集團,成立于20174月,是四川省委省政府批準組建的大型旅游旗艦型企業集團,肩負著推動四川由文化大省、旅游大省向文化強省、旅游強省跨越的重要使命。

              面對旅游行業的快速發展與變化,集團緊跟行業發展,制定“1363”戰略規劃,在戰略規劃下,已經運行了2年的集團薪酬體系已不能適應行業的快速變化和集團的發展需要,集團內部薪酬管理的深層次問題已經制約到業務的高效開展,與此同時,四川省國資委出臺了省屬國企工資改革的系列辦法,省旅投集團亟需結合企業發展進行管理變革。

              基于以上原因,漢哲項目組為省旅投集團提供集團整體薪酬體系設計服務,全面優化省旅投集團下屬公司負責人薪酬與績效管理、集團員工薪酬管理、集團工資總額管理、子公司薪酬管控等內容,為集團整體薪酬管理的規范化、科學化、市場化打下了較好的基礎。

               


               

              四川省旅投集團整體薪酬體系設計咨詢項目

              漢哲管理咨詢(北京)股份有限公司 方勇

               

              一、項目背景

              (一) 客戶基本情況

              四川省旅游投資集團有限責任公司(以下簡稱“省旅投集團”或“集團”),成立于20174月,注冊資本71.68億元,是四川省委省政府批準組建的大型旅游旗艦型企業集團,肩負著推動四川由文化大省、旅游大省向文化強省、旅游強省跨越的重要使命。

              省旅投集團以“服務健康快樂,創造美好生活”為使命愿景,秉承“創新、卓越、美麗、開放”的企業文化,大力實施“1363”戰略,致力于建設成為全國一流、世界知名的現代旅游服務業投資商和運營商。重點發揮“三個平臺”作用,即:文旅產業轉型發展平臺,文旅資源戰略整合平臺,國有資本文旅投資平臺。集團業務涵蓋酒店、景區、航空旅游、商貿發展、文化體育、大健康等六大板塊,著力打造旅游金融、旅游規劃、智慧旅游三大業務支撐。2017年和2018年,集團連續入選“中國飯店集團60強”榜單,位列第23位。2019年,集團被四川省委省政府命名為第一批“四川省文化旅游產業優秀龍頭企業”。

              集團旗下現有四川省錦弘集團有限責任公司、四川省人民政府金牛賓館、四川旅投錦江酒店有限責任公司、四川旅投旅游創新開發有限責任公司、四川旅投航空旅游有限責任公司、四川旅投商貿發展有限責任公司、四川旅投股權基金管理有限公司、四川旅游發展集團有限責任公司等二級子公司8家,擁有錦江賓館、四川國旅、四川青旅等三級子公司近80家。

              (二) 行業發展情況

              隨著中國經濟的快速發展,中國普通民眾的旅游需求得到了空前的激發,旅游行業也進入大眾旅游時代,這些因素為旅游產業的發展帶來了全新的機遇和挑戰。發展方式上,產業邊界不斷突破,產業要素不斷聚合,產業整合與融合成為現實格局;發展動力上,正從資源和要素驅動轉向科技創新驅動,以適應消費迭代和產業升級的現實要求;地域空間上,廣大中西部地區和鄉村正成為旅游投資和產業發展的主戰場,“一帶一路”、京津冀協同發展和長江經濟帶等國家戰略極大拓展了旅游企業的戰略空間。此外,人工智能和大數據等新科技、新模式和新業態正改變著旅游業的既有發展模式和產業格局。

              (三) 國資政策情況

              20193月,四川國資委印發《四川省省屬監管企業工資總額管理試行辦法》,進一步完善了國有企業工資總額監管體制,便于充分調動國有企業職工的積極性、主動性和創造性。

              201912月,四川國資委印發《四川省省屬國有企業負責人經營業績考核試行辦法》、《四川省省屬國有企業負責人考核細則》,進一步完善了省屬國企業負責人的激勵與約束機制,明確了省屬國企負責人考核方法,從而引導省屬國有企業實現高質量發展,做強做優做大國有資本。

              (四) 項目咨詢需求

              面對旅游行業的快速發展與變化,集團緊跟行業發展,制定“1363”戰略規劃,在規劃指引下,省旅投集團明確了發展方向與要求,在此基本情況下,如何構建承接集團發展戰略的人力資源發展戰略,如何更高效的調動員工的積極性、主動性,將集團價值與員工價值一體化,激發員工活力,提升組織人才競爭力成為了集團迫切需要解決的問題。

              與此同時,四川國資委關于國有企業工資總額與國企負責人經營業績考核辦法的發布也要求省旅投集團盡快建立符合國資管理政策要求的、具有自身特色的工資總額管理與下屬單位負責人薪酬與經營業績考核管理辦法。

              二、調研診斷與分析

              (一) 調研方法與診斷框架

              項目組采用了中高層訪談、員工問卷調查、內外部資料分析、外部對標等方式進行了全方位的調研。集團人力資源部全程協調并深度參與項目推進,確保了項目調研的全面性。

              1.  中高層訪談

              本次中高層訪談覆蓋集團本部中高層管理人員、基層核心員工以及下屬子公司經營班子和人力資源負責人,訪談工作得到了不同層級員工的積極配合,為項目組提供了準確、全面的基礎信息。

              2.  員工問卷調研

              在中高層訪談的基礎上,項目組對基層員工進行了問卷調查,涵蓋了集團及子公司所有基層人員,問卷回收率達到80%以上,充分滿足分析樣本的要求。

              3.  內外部資料分析

              項目組也查閱、研讀了大量資料,包括省旅投集團及各下屬公司提供的內部資料,以及漢哲的咨詢案例及標桿資料,項目組特別對四川省國資委發布的政策文件進行了深度研討與分析,對四川省國資管理的政策要求有了更深刻的理解,為后續方案設計的科學開展提供了充分保證。

              4.  外部對標研究

              基于省旅投集團處于競爭性行業的基本情況,項目組選取了行業內不同所有制性質的標桿企業進行對標研究,充分借鑒對標企業在薪酬體系建設與管理方面的方法和理念。

              (二) 診斷結論與方案思路

              經過調研,項目組充分認識到省旅投集團自2017年成立以來,在保持業務穩定、人員穩定的前提下,持續進行資產重組與整合,初步建立了相對科學的產業與發展布局,取得了一系列矚目成績,獲得了政府的高度認可,為四川省經濟和社會發展做出了突出貢獻。

              但是,由于集團是對原來國有的數量眾多的樓堂館所及相關經營業務的整合,管理上帶著歷史包袱,經營上市場化水平不足,經營與發展壓力還相當巨大。

              1.  產品結構的轉型與優化

              省旅投集團下一步需要深入考慮如何從傳統的旅游企業向文化旅游、康養旅游、高端旅游發展的轉變,由資源和要素驅動轉向科技創新驅動,以適應消費迭代和產業升級的現實要求。

              2.  管理體系的轉型與優化

              省旅投集團成立時間較短,整合、管理的下屬公司既有上世紀50年代的賓館,也有新成立的公司,還有收購的上市公司,針對各下屬公司規模不同、機制不同、性質不同的情況,集團尚缺少科學、規范化的頂層設計。下一步,構建全面的集團管控體系是省旅投集團管理體系轉型與優化的重要手段。

              3.  人力資源的轉型與優化

              面對新的發展戰略,省旅投集團在人力資源的崗位管理、培訓管理、人才管理、薪酬管理與績效管理的規范性上還有待進一步加強。同時,在全集團的人力資源頂層制度設計上也有待進一步完善。

              4.  資源的進一步整合

              省旅投集團專業板塊下管理的下屬公司各業務領域分散,多而不強,沒有形成合力。下一步如何整合內部資源,創新發展模式,獲得優勢業務的突破是集團需要重點解決的突出問題。

              基于以上調研、分析與判斷,項目組認為,在人力資源管理方面,省旅投集團主要存在以下三個方面的核心問題有待解決。

              1.  人崗匹配問題

              集團崗位體系缺乏系統梳理規范和科學設計,員工能力與崗位要求不匹配,員工職業發展通道不順暢。

              2.  薪酬體系問題

              集團定薪主要依據職務層級,對于崗位價值、能力水平、業績表現等現代付薪因素考慮不多或有考慮但缺乏顯性標準;薪酬結構有待進一步完善,績效工資占比雖然較大但浮動并不充分,對于員工積極性的調動作用不大。

              3.  績效體系問題

              集團績效考核管理尚未形成體系,缺少對績效指標的選擇與判斷標準,績效應用不足,對于工作的指揮棒作用相對弱化。

              基于以上關于調研診斷總結與問題分析,項目組提出四大舉措(見圖1),以期通過人力資源管理體系的優化,保障集團1363戰略目標順利實現。

               

              1:診斷舉措與建議

              三、解決方案設計框架

              (一) 薪酬體系設計目標

              1.  達成一個要求。通過合理確定市場化薪酬水平,建立符合集團戰略定位和業務發展的薪酬管理體系;結合各下屬公司行業特點、規模及經營狀況等,健全薪酬管理機制,既要體現集團的管控要求,又要突顯市場競爭力。

              2.  實現三個公平。內部公平:相對于集團內部其他員工的薪酬是公平的;外部公平(競爭力):相對于外部相似崗位員工的薪酬是公平的;自我公平(激勵性):員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的。

              3.  做到三個匹配。個人薪酬與崗位相對價值匹配;個人薪酬與績效相匹配;薪酬總額與集團效益相匹配。

              (二) 薪酬體系設計原則

              1.  公平性原則。薪酬以體現工資的外部公平、內部公平為導向,按勞分配、效率優先,以工作績效作為薪酬分配的重要依據,提高員工的滿意度。

              2.  競爭性原則。薪酬以提高集團市場競爭力和對人才的吸引激勵為導向,保持關鍵崗位總體薪酬水平的市場競爭力,吸引和儲備人才。

              3.  激勵性原則。薪酬制度的設計以激勵性為導向,通過績效工資等激勵性薪酬單元的設計激發員工的工作積極性,并通過序列劃分,開放多條薪酬通道,使不同崗位的員工有薪酬晉升機會。

              4.  經濟性原則。薪酬須與集團的經濟效益和經濟承受能力保持一致,以促進集團的可持續發展。

              5.  平衡性原則。薪酬設計是建立在穩定前提下,在優化調整薪酬機制時,本著基于現實、尊重歷史和面向未來考慮,避免激化矛盾,給集團帶來不穩定和風險,確保平穩過渡和方案落地。

              (三) 員工薪酬體系設計

              1.  員工薪酬體系設計思路

              建立將崗位價值、任職者個人能力和績效評價相結合,全面參考外部市場薪酬水平的“3P1M”薪酬體系(見圖2)。

               

              2:“3P1M”薪酬體系模型

               

              2.  崗位體系優化

              (1) 崗位設置優化

              在崗位設置方面,以集團戰略、工作任務和工作目標為依據設置;業務類似崗位不再重設,以減少管理數量與管理寬度;部門內崗位盡量減少行政分級,更多以職業能力分級管理;崗位定位清晰、職責界定明確,避免職責交叉或遺漏。

              (2) 崗位編制優化

              在崗位編制方面,首先進行編制總量控制,年度員工薪酬總額應滿足本單位薪酬總額控制標準;其次按人才利用最大化,堅持滿負荷設崗、一崗多職定編,從實際出發,科學分析工作負荷度和員工潛力;最后要確保業務與職能部門人員編制比例合理,嚴禁任意增加職能編制。

              (3) 崗位層級優化

              集團及二級單位總部等管理型總部設置三級管理層級(高層管理、中層管理、基層員工),一線業務單位設置四級管理層級(高層管理、中層管理、基層管理和基層員工)(見圖3)。

               

              3:崗位層級模型

               

              3.  職業發展通道構建

              按照崗位工作性質、工作職能差異將集團所有崗位劃分為不同的序列,將不同的序列分別歸類到管理通道和專業通道,從而構建員工職業發展雙通道。其中管理通道包括高層管理和中層管理序列;專業通道包括職能序列、運營序列、營銷序列、技能序列、工程序列、服務序列和工勤序列7個序列。

              在員工職業發展通道的基礎上,建立各職級任職資格標準,組織實施對員工的能力評定,進而確定每個員工在其崗位序列中所處的能力等級。

              員工職業發展通道包括縱向的職務或能力等級晉升和橫向的跨公司崗位轉換。通過縱、橫向的發展,豐富員工職業發展的通道,使員工獲得更多的發展機會(見表1)。

               

              1:員工能力等級轉換表

              管理通道

              專業通道

              管理序列

              運營、職能序列

              技能、服務、工勤序列

              A

              B

              C

              A

              B

              C

              A

              B

              C

              M4

               

               

              P6

               

               

               

               

               

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              M1

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              M2

               

              P1

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              M1

               

               

              P1

              P1

              P1

              P1

              注:本表中橫向對應關系僅在本序列內部轉換,跨序列各職級無對應關系

               

              4.  寬帶薪酬體系

              在完成崗位價值評估與員工職業發展通道構建的基礎上,設計寬帶薪酬體系(見表2)。其中,崗位價值確定所在崗位員工薪酬起始基準,員工職業發展通道的高度確定該崗位員工薪酬發展高度,任職者個人績效考核結果確定員工薪酬發展寬帶,從而最終實現崗位價值、個人能力與績效表現的科學結合。

               

              2:崗位、能力與績效結合寬帶薪酬體系

              薪酬
              等級

              崗位
              等級

              能力
              等級

              薪檔

              1

              2

              3

              4

              5

              6

              7

              12

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              11

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              10

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              9

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              8

               

              高級經理

               

               

               

               

               

               

               

              7

               

              經理

               

               

               

               

               

               

               

              6

               

              資深專員

               

               

               

               

               

               

               

              5

               

              高級專員

               

               

               

               

               

               

               

              4

               

              專員

               

               

               

               

               

               

               

              3

              會計崗

              文員

               

               

               

               

               

               

               

              2

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              1

               

               

               

               

               

               

               

               

               

               

              (四) 下屬公司領導班子薪酬管理設計

              1.  下屬公司領導班子薪酬體系設計原則

              (1) 建立堅持市場化改革的方向。以市場為基礎,以業績為導向,注重與同行業同規模企業進行效益薪酬雙對標,薪酬能高能低。

              (2) 堅持激勵與約束相結合。堅持激勵要足、約束要嚴,使薪酬分配與集團戰略目標和發展階段相適應、與職業風險和崗位價值相匹配、與量化經營業績相掛鉤。

              (3) 堅持短期效益與中長期目標相結合。集團對下屬子公司領導班子人員實行契約化管理,通過簽訂經營業績合同,明確各下屬子公司領導班子人員的年度任務和任期目標,強化中長期激勵,促進集團可持續發展。

              2.  下屬公司領導班子薪酬體系

              (1) 薪酬結構

              下屬子公司領導班子人員薪酬結構由基本年薪、績效年薪、任期激勵和超額利潤獎勵組成。

              ① 基本年薪

              基本年薪是下屬子公司領導班子人員的年度基本收入,由集團根據其歸屬公司薪酬體系,并綜合考慮公司規模、效益水平、經營責任和經營風險、同行業同類型企業的薪酬情況、職工收入水平等因素綜合確定。

              ② 績效年薪

              績效年薪是下屬子公司領導班子人員與年度經營業績考核結果相聯系的浮動收入,經營業績考核與公司發展階段密切相關(見表3)并占不同權重。

               

              3:企業發展階段考核指標分配表

              維度

              與業績關聯度比重

              與經營業績關聯度分析

              投資期

              并行期

              運營期

              100%

              50%

              10%

              0%

              100%

              50%

              10%

              0%

              100%

              50%

              10%

              0%

              業務拓展

              5

               

               

               

              0

               

              2.5

               

               

              5

               

               

               

              成本管控

              4

              4

               

               

               

               

              2

               

               

               

              2

               

               

              運營管理

              3

               

               

              0.3

               

               

              1.5

               

               

               

              1.5

               

               

              風險控制

              2

               

               

              0.2

               

               

              1

               

               

               

              1

               

               

              基礎管理

              1

               

               

              0.1

               

               

              0.5

               

               

               

              0.5

               

               

              合計

              15

              4.6

              7.5

              10

              經營業績指標權重

              30%

              50%

              70%

              管理指標權重

              70%

              50%

              30%

              結論說明

              1、投資期經營業績指標權重不超過30%10%,20%,30%);
              2
              、并行期經營業績指標與管理指標權重分別為50%(常規情況下控制偏差±10%,即40%,50%,60%
              3
              、運營期管理指標權重不超過30%10%,20%,30%)。

              ③ 任期激勵

              任期激勵薪酬的基數原則上不低于各下屬子公司領導班子人員年度平均薪酬總水平的20%,但最高不超過50%(見表4)。

               

              4:任期激勵系數表

              績效等級

              績效得分

              任期激勵

              A

              110-120

              年平均薪酬總額的50%

              B

              100,<110

              年平均薪酬總額的30%

              C

              80,<99

              年平均薪酬總額的20%

              D

              60,<79

              0

              E

              0-59

              0

               

              ④ 超額利潤獎勵

              超額利潤獎勵是在所屬公司當年所獲利潤總額超過年度利潤總額目標的前提下,依據相應超出目標的比例,分區間計算并提取的用于所屬公司領導班子人員激勵的超額獎勵包(見表5)。下屬子公司領導班子人員個人超額利潤獎勵與個人角色、年度績效考核結果掛鉤。

               

              5:超額利潤獎勵表

              超額區間(X)

              超額比例(D)

              獎勵系數(Z

              獎勵包

              150%X200%

              X-150%/150%

              10%

              S*D*Z

              200%X250%

              20%

              250%X300%

              30%

              X300%

              30%

              說明:超額獎勵基數為所有領導班子成員年薪總額(S

               

              (2) 薪酬水平

              下屬子公司領導班子人員薪酬水平應充分考慮企業規模、經營難度、盈利狀況、市場化程度、人才市場情況,根據與“同行業、同規模、同職位、同業績”的企業對標,并統籌考慮集團內部其他管理人員薪酬水平、職工工資水平等因素綜合確定,注重業績和薪酬雙對標,原則上不高于市場75分位值,市場化程度特別高的,集團可以根據效益完成情況適度提高薪酬水平。

              下屬子公司領導班子人員薪酬水平與其績效考核緊密掛鉤,薪酬總額增長幅度原則上不得超過所在公司實際經營效益(剔除會計政策調整、非經常性損益等因素,下同)增長幅度;如所在公司實際經營效益下降,其薪酬總額應視效益降幅和市場化程度適度調減。所在公司職工平均工資未增長的,高管人員薪酬水平不得增長。

              下屬子公司領導班子人員薪酬水平應與業績貢獻、崗位職責、風險壓力、個人能力等要素相匹配。集團在對每位下屬子公司領導班子人員進行崗位價值評估的基礎上,根據其經營業績考核結果兌現薪酬,合理拉開收入差距。

              (五) 集團工資總額管理設計

              1.  工資總額設計原則

              (1) 建立堅持工資總額分級管理的原則。集團對下屬各二級子公司的工資總額實行總量調控,下屬各二級子公司對其下屬子公司的工資總額實行分級總額調控管理。

              (2) 堅持以市場化改革為方向,合理調節收入分配關系。在發揮市場調節企業收入分配作用的基礎上,逐步實現企業職工工資水平與勞動力市場價位相銜接,合理調節板塊間、企業間和企業內部各類人員的收入分配關系。

              (3) 堅持以經濟效益為導向。健全職工工資與經濟效益同向聯動、能增能減的機制,在經濟效益增長和勞動生產率提高的同時實現勞動報酬同步提高。

              (4) 堅持實行過程管控原則。在加強工資總額年度預算管理的同時,做好工資總額的過程管理、實行工資總額的動態監控,年度清算管理工作。

              (5) 堅持依法合規原則。工資總額各項目的使用和管理嚴格執行國家政策和集團公司制度規定。

              2.  工資總額預算管理

              (1) 工資總額預算基數

              工資總額預算基數,以審計機構清算并經省國資委確認的上年度工資總額為基礎,同時核減超提超發工資部分及其他一次性因素后確定。一次性因素包括退出合并報表企業的工資總額、對子公司管理團隊的超額利潤獎勵、特殊貢獻獎勵等。

              (2) 工資總額預算標準

              集團根據各下屬公司經濟效益目標實際完成情況及人工成本總額增減情況、人均效能、國有資產保值增值率等指標合理編制各下屬公司本年度預算管理額度。當年度新成立公司的工資總額不計入工資總額基數進行效益聯動。

              各下屬公司效益工資部分根據集團當年度整體效益工資總額,結合工資總額內部分配方案,最終確定各下屬公司當年度工資總額預算數。

              (3) 利潤總額財務預算值分類

              工資總額檔位根據當年度利潤總額預計完成值較上年度利潤總額決算值的增減程度確定不同的檔位水平。利潤總額財務預算值按照先進程度設置為三檔。

              利潤總額財務預算值不得低于集團下達指標值且與上一年度決算值保持同口徑。若因集團戰略規劃、業務布局或資產整合等原因導致利潤總額發生變化的,工資總額檔位原則上按第二檔處理。若當年度因整體市場變化、經濟下降或不可抗因素導致集團整體利潤下降,各下屬公司檔位以省國資委確定的集團薪酬檔位為準。若上年度未完成集團利潤指標的,第二年度檔位原則上定為第二檔,若上年度未完成集團利潤指標且為負的,第二年度檔位定為第三檔。

              (4) 工資總額增長幅度

              集團根據各下屬公司上年度利潤總額財務決算值較上年度利潤總額預算值增減程度選擇檔位,根據不同的檔位確定其效益工資增長幅度。企業減虧時利潤總額增長幅度減半計算,若企業人事費用率、人工成本利潤率、人均效能等指標較行業水平偏低時(一般在25分位值以下),效益增幅再減半。工資總額效益工資部分的增長幅度與增加值均應低于利潤總額的增長幅度與增加值。

              結合上述要求,編制工資總額預算表(見表6)。

               

              6:工資總額預算備案表

              項    目

              行次

              上年實際

              本年預算

              增減率

              一、企業基本情況

              1

              ——

              ——

              ——

              (一)企業總戶數(戶)

              2

               

               

               

                  其中:二級子企業戶數(戶)

              3

               

               

               

              (二)職工年平均人數(人)

              4

               

               

               

                  1.在崗職工平均人數(人)

              5

               

               

               

                  2.離崗仍保留勞動關系職工平均人數(人)

              6

               

               

               

              (三)職工工資總額(萬元)

              7

               

               

               

                  1.在崗職工工資總額

              8

               

               

               

                  2.保留關系職工工資總額

              9

               

               

               

              (四)職工平均工資(萬元/人)

              10

               

               

               

                  1.在崗職工平均工資

              11

               

               

               

                  2.保留關系職工平均工資

              12

               

               

               

              二、企業工資總額預算情況

              13

              ——

              ——

              ——

              (一)經確認的上年度工資基數(萬元)

              14

               

               

               

                   1.上年度經確認的工資總額(萬元)

              15

               

               

               

                   2.基數調整(萬元)

              16

               

               

               

              (二)功能性企業結構化工資

              17

               

               

               

                  1.效益性工資基數(萬元)

              18

               

               

               

                  2.功能性工資基數(萬元)

              19

               

               

               

              (三)工資總額預算增長額(萬元)

              20

               

               

               

                   1.效益工資增減額(萬元)

              21

               

               

              ——

                   2.功能工資增減額(萬元)

              22

               

               

              ——

                   3.成建制組織機構變化增減額(萬元)

              23

               

               

               

              三、企業經濟效益等指標預算情況

              24

              ——

              ——

              ——

              (一)利潤總額預計完成值(萬元)

              25

               

               

               

              (二)利潤總額財務預算值檔次

              26

               

               

              ——

              (三)人工成本利潤率(%

              27

               

               

               

                 其中:行業對標數

              28

               

              ——

              ——

              (四)人事費用率(%

              29

               

               

               

                 其中:行業對標數

              30

               

              ——

              ——

              四、企業集團本部工資總額預算情況

              31

              ——

              ——

              ——

              (一)集團本部職工工資總額(萬元)

              32

               

               

               

               (二)集團本部職工平均人數(人)

              33

               

               

               

               (三)集團本部職工平均工資(萬元/人)

              34

               

               

               

               (四)集團負責人薪酬(萬元)

              35

               

               

               

              五、人工成本補充資料

              36

              ——

              ——

              ——

              (一)其他從業人員平均人數(人)

              37

               

               

               

              (二)其他從業人員工資總額(萬元)

              38

               

               

               

              (三)勞務派遣平均人數(人)

              39

               

               

               

              (四)勞務派遣人員合同總額(萬元)

              40

               

               

               

               

              3.  工資總額內部分配管理

              工資總額基數確定后,結合各二級子公司戰略地位、公司發展階段、上年度利潤總額及業績指標完成情況、人力成本增幅較利潤總額增幅情況、薪酬檔位、勞動生產率等因素進行工資總額二次分配的核定。

              4.  工資總額清算管理

              (1) 清算依據和標準

              工資總額清算根據當年度利潤總額實際完成值較利潤總額目標值的增減程度進行確定。利潤總額實際完成值以審計報告數據為準。

              (2) 工資總額清算超額

              集團工資清算總額與預算總額不一致時,由集團總部及下屬各二級子公司對超額部分進行承擔與分配。根據下屬各二級子公司清算效益工資總額占比及效益變動率占比計算超額效益工資分配合計平均值核定實際承擔金額。

              四、評估與總結

              本項目案例介紹主要集中于省旅投集團整體薪酬體系設計的介紹,實際工作中,項目組還為客戶進行了集團管控權限的梳理、集團人崗匹配分析、關鍵人力資源制度流程設計等相關工作。目前項目成果在客戶處已經落地實施,為省旅投的人力資源管理優化起到了較好的推進作用。具體說明如下:

              第一,建立了相對科學的定崗、定編的方法。在科學定崗定編的基礎上,明晰了崗位與能力的區別,構建了人崗匹配分析模型,為在全集團進行人崗匹配提供了系統的工具與機制。

              第二,構建了以崗位價值、個人能力、績效評價相結合的寬帶薪酬體系,改變了以前單一能力維度的定薪模式,讓基層人員的薪酬管理能更充分地發揮激勵作用,從而更有效的推動集團各項業務工作的開展。

              第三,完善了下屬公司負責人薪酬與績效管理辦法,在下屬負責人薪酬與績效管理中全面引入分類管理的理念,并應用到下屬公司不同發展階段的考核分類和下屬公司領導班子成員考核分類當中,同時,在薪酬結構中引入市場化的超額激勵概念,進一步提升了下屬公司負責人經營管理工作的主觀能動性。

              第四,在國資委工資總額管理要求基礎上,進一步完善了工資總額預算方法,根據下屬公司情況構建工資總額二次分配模型,讓工資總額管理更符合實際要求,同時,設計了工資總額清算模型,從而確保對工資總額清算時發生超額與差額情況時的科學處理與清算。

              省旅投集團整體薪酬體系設計涉及面廣,對廣大員工利益影響程度深,是關系到集團戰略實現與穩定發展的重要管理舉措,在整個項目的推進過程中,省旅投集團董事長任丁、副總經理魏紅霞、人力資源部部長王黎、人力資源部各位同事、集團各部門負責人、下屬公司負責人及下屬公司人力資源部同事給予了項目充分的配合與支持,從而保證了項目高效、快速的得以推進與順利完成。

              人力資源管理是一個持續優化和提升的工作,本次咨詢項目只是省旅投集團管理變革的一個中間節點,隨著集團戰略的推進與實施,集團管理的規范與提升,省旅投集團的人力資源變革必將往更深入、更科學的方向發展,在此過程中,漢哲項目組也將一如既往的予以關注與支持,以期與省旅投集團共同發展與成長。

               

               


                

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