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                  新興際華集團管控優化項目  
                   
                

              北京知本創業管理咨詢有限公司 成方舟

              北京知本創業管理咨詢有限公司是一家以管理技術為核心競爭力的管理咨詢公司,匯集了由中國人民大學、北京大學等知名高校管理學研究專家與世界領先咨詢機構高管等綜合背景人士共同組成的核心管理層和專家團隊。2013年度最受贊賞知識型企業,2014-2018年國內咨詢公司20強企業,2016年值得信賴的中國管理咨詢機構,2018年工信部國內咨詢機構推薦名錄。公司擁有以數百家大型企業為主體的客戶群,是中國擁有最多原創管理技術的專業咨詢機構之一。知本咨詢在國企改革大數據方面已經多年跟蹤研究,重點跟蹤政策發布機構、國有企業監管機構、國有產權交易所等動態信息,形成每日的國企改革情報跟蹤監測能力,可以提供實時的國企改革最新動態信息。公司具有豐富的國企改革咨詢經驗案例,為數十家國有企業提供戰略管理、管控模式、改革方案的項目咨詢,服務的客戶包括中海油集團、國機集團、新興際華集團、國家電網等中央企業及其下屬企業。

              本案例項目組成員

              成方舟,西安交通大學公共政策與管理學院研究生畢業,擁有豐富的企業管理咨詢經驗,包括陜文投集團“十三五”規劃、陜鼓集團管控項目、西安工業投資集團有限公司戰略發展規劃項目、新興際華集團管控優化等。擅長國有企業集團戰略、制度、管控類項目設計,國有企業混合所有制改革與員工持股的方案設計。

              其他成員:牛喜軍、張軍


              導讀

              按照有關國有資本投資公司建設的相關政策要求,參考其他國有資本投資公司試點企業的成功經驗,結合新興際華集團的定位及發展目標,在廣泛的內部調研基礎上,總結形成了《新興際華集團管控優化方案》,核心內容如下:

              1. 明確集團總部管控定位;诋a業高質量發展的要求,建設集團三級法人管控體制機制,明確各級主體責任:集團總部管資本運作、二級產業集團管資產經營、三級生產企業管生產運營。

              2. 集團總部治理機制優化。明確黨委、董事會、經理層三個治理主體的工作定位,依據科學劃分治理主體權責,重大事項堅持集體決策的基本原則,確定不同治理主體之間的權責邊界,確定治理主體的溝通協調機制。

              3. 集團總部組織架構優化。貫徹三級管控體系中總部的定位要求,健全總部部室職能,建設總部部室隊伍,提升總部部室能力;貫徹習近平總書記關于央企總部去機關化指示精神和國資委關于央企總部機關化問題專項整改要求,進行總部機關部室精簡。

              4. 集團授權管理機制優化。按照國有資本投資公司的改革要求、授權管理的指導政策,匹配新興際華集團的管控定位,明確了授權管理機制優化的重點:根據產業板塊的行業特征、治理能力、管理基礎進行下屬企業分類,基于分類原則對具體事項和授權額度進行調整,應定期評估二級產業板塊的發展情況,調整授權。并對投資授權的管理機制進行了優化。

              5. 配套改革建議。建議新興際華集團在管控之外進行系列配套改革工作,匹配國有資本投資公司定位和管控要求。


              新興際華集團管控優化項目

              北京知本創業管理咨詢有限公司 成方舟

              一、  項目的背景

              (一)客戶基本情況

              新興際華集團有限公司,前身為原總后生產及軍需企業。目前作為國務院國資委監管的中央企業,是集資產管理、資本運營和生產經營于一體的大型國有獨資公司。集團總部位于北京CBD財富金融中心。

              新興際華集團聚焦冶金、輕紡、裝備、應急、醫藥、服務等板塊。主要產品及業務包括球離心墨鑄鐵管及管件、鋼格板、鋼材、特種鋼管、制造用鋼、工程機械、紡織品、服裝、染整、皮革皮鞋、橡膠制品、特種和專用車輛、油料器材、裝具、醫藥以及商貿服務等。

              新興際華集團系國家級創新型企業。是目前綜合實力和技術水平位居世界前茅、產量銷量居于世界首位的球墨鑄鐵管生產研發基地;世界最大的后勤軍需品、職業裝、職業鞋靴生產研發基地;國內最大的鋼格板、高端紡織品生產研發基地;是外軍軍需品市場的主要采購、加工基地。擁有軍需裝備出口權,是國內首家獲批將應急產業作為主業發展的中央企業。擁有國家級企業技術中心和軍需品檢測中心,擁有國家級企業博士后工作站。“新興”和“際華”兩大主品牌均躋身亞洲品牌五百強。

              新興際華集團是首批董事會試點中央企業和首批國企深化改革試點單位。2018年底,被納入國有資本投資公司試點,實行三級法人體制。

              (二)項目的需求

              新興際華集團作為中央企業董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權試點單位之一,持續推動改革創新,積累了豐富的改革經驗,獨具特色,始終走在國資國企改革創新前列。然而,隨著市場經濟形勢的不斷變化、改組成立國有資本投資公司工作中面臨的各項問題,和日趨復雜嚴峻的市場競爭環境,新興際華集團領導班子上下敏銳地意識到自身亟需形成更加有效、高效的管控模式。

              在此基礎上,新興際華集團積極尋求突破,借助“外腦”,“開門”改革,經過深入全面調研、履行規范程序、科學審慎決策,確定了北京知本創業管理咨詢公司作為管控改革咨詢項目服務方,并明確了改革“135”的核心需求:

              首先,改革項目要思路明確。新興際華集團管控改革,要深入貫徹國務院國資委國企改革頂層設計,結合國有資本投資公司建設目標、企業發展成長目標,以集團戰略為引領,以管控優化為核心,堅持“發展出題目,改革做文章”的基本思路。

              其次,改革項目要精準聚焦。一是聚焦發展方向,管控改革要服務于培育具有全球競爭力的世界一流企業,建設實體經濟、科技創新、現代金融、人才團隊協同發展的產業體系這一整體目標;二是聚焦前進目標,管控改革要做到國家戰略服務力提升,國有資本控制力提升,國際產業競爭力提升,國有資產增值力提升;三是聚焦主要問題,通過管控改革系統解決做大實體經濟的綜合發展問題,突破產業轉型升級過程中的關鍵“卡脖子”問題。

              最后,改革項目要措施手段清晰明確,充分實施落地,具體包含了“能力筑基、路徑引領、精準切入、重點突破、綜合實施”五大舉措。一是夯實基礎,以做強實業根本、做優產業資本、做活專業人本為“發力點”;二為找準關竅,以落實國企改革“1+N”文件精神為“金鑰匙”;三為結合實際,以鞏固培育鑄管產業優勢、恢復軍需產業優勢、培育新興產業優勢為“切入點”;四是抓住機遇,以中央企業“總部機關化”問題專項改革為“突破口”;五是明確原則,以綜合運用改革措施,堅持市場化、扁平化、大部制、項目制為“大原則”。

              (三)項目要實現的四大目標

              管控改革項目的目標,從來不是埋首在制度流程文件的層巒疊嶂之間,修訂文件搭建高懸在上的“理想框架”。而應該是基于項目核心需求,扎根企業管理具體過程,通過深入調查企業發展中遇見的問題和困難,始于戰略愿景,忠于改革初心,立于組織實際,行于發展道路,成于管理提升。

              基于新興際華集團的管控現狀和問題,為滿足未來的改革發展要求,通過管控體系優化,主要是要解決以下四大核心問題:

              1、管控定位:調整和明晰總部與下級公司的三層管控定位,明確各級管控主體的管控目標和模式,實現產業有序發展;

              2、治理優化:強化履職,明確責任:充分發揮黨委領導作用、有效支撐董事會決策作用,聚焦經理層經營管理作用,規范治理機制,引領產業前進方向;

              3、組織建設:打造強總部,發揮職能管控作用,提升總部的管理指導、服務協調和專家支持能力,為實體產業發展持續輸出價值;

              4、授權機制:依據國資委對總部授權范圍調整,根據產業板塊發展階段、行權能力,結合產業實際進行授權,調整權責劃分界面,保證風險可控,活力充足。

              二、  項目的診斷與分析

              (一) 分析診斷的方法與過程

              分析診斷過程中,采用了實地調研、訪談調研和文本分析的方法。項目團隊走訪了新興際華集團下屬所有二級企業,對各二級企業對主要領導進行了調研交流,對六家三級企業對生產車間、工作現場進行了調研。與總部全部領導班子成員、部室負責人約30位內部人員進行了溝通,就總部定位、現有管控問題、戰略發展方向、考核評價方式、關鍵決策流程等問題進行調研,針對不同訪談對象,事先準備開放式問題,根據交流內容靈活調整,獲得了豐富的一手資料。

              對客戶提供的相關制度、領導講話、年度總結進行文本分析,與法律政策制度的要求進行對比,與具備相似背景的中央企業集團的管理經驗進行對比,診斷新興際華集團的管控中存在的共性問題與獨特問題。

              同時,針對重點問題,如黨委會的前置研究流程、投資決策、股權代表考核方式、部門編制設置設等問題,進行專項研究,主要對比其他國有資本投資公司的管理經驗,判斷需要進行優化的主要方面。

              (二) 客戶管控問題的診斷結論

              通過前期深入調研訪談和資料研讀,新興際華集團目前在集團管控方面主要存在以下四個方面的問題:

              1、        戰略管控方面

              集團總部在整體的發展戰略規劃方面控制力度不夠,對二級板塊戰略管控不能完全落在實處。二級板塊業務相互有交叉重疊,總部對二級板塊的產業發展方向管控不足;

              2、        總部治理方面

              需要結合新時代、新要求和國資投資公司背景明晰總部黨委、董事會和經理層三大治理主體的決策權限和決策流程;

              3、        管控能力方面

              “小總部”模式在集團總部發展中發揮了一定作用,但對標高質量發展的要求,也產生了總部管控能力不足等問題,需要重新梳理總部管控模式,提升總部價值貢獻能力;

              4、        風險體系方面

              總部缺乏整體性的風險規劃,沒有建立一體化的風險防控體系,產業運行監控、審計監督功能發揮不足。

              三、    解決方案的設計框架

              (一) 方案形成思路

              依據國有資本投資公司相關政策要求,充分借鑒對標其他試點單位經驗基礎上,結合新興際華集團實際情況,制定項目整體解決方案。

               

               

               

               

              1解決方案的形成思路

              (二)項目“一縱一橫一支撐”整體解決框架

                  1、管控定位:形成集團三級法人功能定位及管控模式

              基于國有資本投資公司功能定位要求,結合公司多元化協同發展管理需要,明確“集團總部-戰略業務單元-生產經營單位”三級法人功能定位及管控模式。

              集團總部作為資本層,承擔戰略決策、資本投資和風險防控三大主體功能,主要的功能體現在:發揮戰略引領作用、把控產業投資方向、培育孵化新興產業、促進產業板塊協同、實現集團資源共享、切實緊抓風險管控等方面。其中,資本運作的管控要點包括以下幾個方面:

              1)注意資本流動的調節: 通過戰略引導資本流動方向,通過完善治理規范資本流動過程。

              2)注重資本增值的實現:強化投融資促進資本增值。

              3)把控不確定性的影響:通過全面監督來控制風險,通過強化管控來降低風險。

              二級產業集團作為資產層,承擔產業發展和資產整合功能,主要的功能是:產業發展實施主體、資源整合和資產配置、實施預算、項目管理和考核反饋。二級產業集團作為資產層進行資產經營的關注要點:

              1)以戰略為引導:基于總部資本層的戰略發展要求,明確自身資產經營的策略,配置資產,整合資源。

              2)組織資產流動:有序組織資產,開展投資和重組活動,形成產業聚焦態勢,發揮規模效用和協同效用,以產業集團整體姿態高質量發展;

              3)全要素經營:資源資本化,盤活資產,多輪驅動,多角經營,將企業及其資產作為經營要素,對接市場追求資產回報。

              三級企業作為運營層,圍繞產品投入、生產、銷售、分配,著眼目標市場,以產品和服務為主要經營對象,以市場業務開展為導向,以生產流程優化為側重,實現經營利潤最大化。作為運營層,三級企業需要緊抓的核心功能主要是:

              1)管業務:基于資產配置現狀,直接面對市場,通過對業務全過程的管控,做出敏捷反應,獲取經營利潤。運營層的權屬關系受總部資本層的管控,生產資源和業務活動受產業集團資產層協同配置的影響。聚焦市場環境的分析研判,靈敏反應;投入生產要素、安排生產計劃、組織與控制生產、控制質量與成本的控制、開展市場營銷等。

              2)促協同:三級企業負責制定采購、生產和銷售等具體的生產和市場活動計劃,積極與同產業板塊內其它運營主體進行協同,避免同質競爭,實現整體效率提升。打造產業“艦隊”,提升整體利潤回報。

              3)保生產:三級企業以生產作為企業發展的根基,將直接面對市場客戶,通過持續提供優質的產品服務來獲取市場回報,確保生產活動健康可持續發展。

              2、組織架構與總部職能:基于總部變強、突出核心的思路,優化集團總部組織結構及職能設置

              結合新興際華國有資本投資公司的總部功能定位,以總部變強、突出核心為思路,優化總部組織結構及職能設置。并進一步按照國資委關于中央企業總部機關化問題專項整治要求,優化總部職能,強化總部管控,提升總部價值貢獻,推動“小總部”向“強總部”變革,更好服從服務于高質量發展。主要設計思路如下:

              1)部門設置,以規范性要求為第一原則,遵照相關法律法規、文件精神,在黨委領導下開展部門設計;

              2)采用大部制,一個部門、多塊牌子的設置模式,除黨委、紀委部門外,設置6大部門,符合國資委關于中央企業去行政化的有關要求,留有進一步補充的空間;

              3)以強總部為原則,對標央企國資投資公司,優化部門設計和人員編制,促進總部職能管理和價值創造;

              4)明確部門在職能管理體系中的位置,強化溝通協調,匹配支撐機制;

              5)根據主要職能變化進行編制調整,按打造專業化職能服務、強化治理支撐的需求,根據職能調整內容逐項增減。

              3、授權機制:基于動態評估的授權機制

              在授權管理體系上,更加突出匹配管控定位,堅持“一企一策,分類授權”的原則,按照“投資權上移,經營權下移”的優化方向,進一步分類細化授權清單。各二級公司要依據調整后的管控定位、治理機制、組織架構和授權體系,做出自身相應的改革調整,協力提升集團整體管控治理效能,保障戰略實施和預算執行。

              根據對二級公司的分類方式,結合國資委對集團總部的授權范圍,新興際華集團總部對二級公司分別從人力資源管理、戰略與風險管理、投融資與資產財務、經營管理四個方面開展授權范圍調整和優化。

              針對投資授權,對標其他主業相對集中、明晰,規模較大的中央企業,分析新興際華集團現有投資授權狀態和問題,提出相應調整建議,主要是對授權額度進行重新劃分,分體現產業與企業特點等分類依據。

              4、治理決策機制:理順集團三大決策機構關系與權限分工

              進一步明確黨委在重大決策中的決定權、把關權、監督權,進一步明確董事會對重點工作的管控,強化專業委員會對董事會的支撐,進一步明確經理層對日常經營管理的聚焦,進一步落實領導班子成員的“職能管理”職責,在集團上下形成決策科學、執行堅決、監督有力的行權機制。

              1)進一步明確黨委在重大決策中的決定權、把關權、監督權,對三類權利的事項范疇和實現程序進行梳理;在此基礎上,進一步明確領導班子的行權方式,由過去的分管板塊模式轉向分管職能轉換;同時,匹配黨委重點工作會議機制,加強重大事項跟進與督辦機制,實現黨委對內部經營管理重點事項的整體領導。

              2)在黨委領導下,優化集團領導班子行權方式:通過專業服務、職能管控的強化,發揮領導班子能力,打造強總部。

              首先,結合總部職能管理體系,對集團總部領導班子進行分工調整,在集團總部與二級產業板塊之間形成上下級職能間的管理聯系。在集團領導班子領導下的職能部室,能夠更好滴發揮總部價值貢獻作用,以職能服務的方式,促進產業高質量發展。

              其次,要改善領導班子行權方式,促進“管職能”與“管產業” 之間的平衡。一方面,班子成員直接分管職能部室,指導職能部門對相關職能工作進行研究統籌,對重點事項進行推進與控制;另一方面,通過職能管理職責的發揮實現“管產業”,提升站位高度,加強對二級各產業的綜合性調研,以強總部來有效管控并促進產業板塊高質量發展,充分發揮各級主體的活力,實現權責利對等。

              3)在進一步明確國有資本投資公司的董事會管控重點的前提下,通過強化專業委員會對董事會決策作用的支撐,來實現董事會決策能力的提升。建立董事會聽取經理層匯報的機制:定期聽取經理層重點工作報告,對重大事項進行跟進和督導。

              按照規范設置戰略與投資、審計與風控、提名與薪酬考核等專業委員會,根據董事會管控重點,搭建董事會專業委員會體系,明確職責,規范構成,實現有效的決策支持。對關系到新興際華全集團發展和管控的核心事項進行重點聚焦。

              對專業委員會的關鍵職責進行界定。戰略委員會的關鍵職責:對長期戰略規劃進行研究和提供建議;對重大事項進行研究、提出建議,并落實檢查;對集團整體發展戰略的分解進行督導,并落實檢查;審計風險委員會的關鍵職責:提出外部審計機構的聘任建議和審計溝通;指導企業內部控制機制和制度建設,并實施監控;審核財務信息和內控制度;調查處理涉及經濟問題的案件等;提名委員會的關鍵職責:主要負責對公司董事和經理人員的資質和錄用標準、遴選程序提出建議,對具體候選人提名和審議;薪酬考核委員會的關鍵職責:薪酬政策、計劃和方案的制定和實施監督;績效評價標準、程序和主要評價體系的確定,對公司董事(除獨立董事外)及高級管理人員的履職進行考評。

              通過強化專業委員會作用發揮,對董事會決策形成有效支撐。通過建立專業委員會辦公室,實現董事會“長腿”,聚焦董事會應重點關注的發展關鍵問題。專委會辦公室負責專業委員會和職能部門之間的協調,職能部門通過常設機構向專業委員會成員提供專業支持。

              3)強化經理層的執行作用,需使經理層工作聚焦于日常經營管理,并保障經理層的經營自主權。依據《公司法》、《董事會試點中央企業董事會規范運作暫行辦法》、《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》、《各管理層主要權責劃分辦法(集團公司版)》、《“三重一大”決策事項清單》等法律、文件和公司內部制度文件要求。按照謹慎與效率相結合、權力與責任對等、重大經營問題集體決策的原則,在確保有效監控的前提下,明確界定董事會與經理層的職權范圍界線。結合國務院國資委授權放權清單(2019年),以及新興際華集團改革與發展需要,對董事會與經理層的職權范圍進行梳理和界定。

              4)建設三大治理主體的溝通協調機制

              為有效發揮集團總部三大治理主體的職能作用,實現集團總部治理高效協運轉,需要建立起三大治理主體之間有效的溝通協調機制。主要包括:會議溝通機制常態化,通過定期召開會議,黨委、董事會、經理層成員共同對全局性、前瞻性、綜合性問題進行研討,廣泛聽取意見建議,凝聚各方共識;會議聯動機制,在定位明確、程序規范前提下,有效協調會議議題和議程,縮減決策到執行的周期時間,提升管理實效;決策前充分討論機制,針對重要專項議案,在正式會議討論前,應以多種方式(會議或非正式溝通)聽取各方意見,根據意見進行議案完善,提高議案的質量和決策效率;建立經理層工作匯報機制,定期向黨委和董事會匯報決議執行情況,情況、重點工作推進情況,提交書面報告或簡報。

              5、風險防控與監管機制:圍繞三條線健全監管機制

              圍繞審計監管、財務監管、紀檢監察健全監管體系。

              1)審計監管

              針對二級上市公司的審計工作主要以評價職能為主,監督職能為輔。對非上市公司的審計工作應以監督職能為主,評價職能為輔,實施全方位、多層次的監督與審計。

              2)財務監管

              將財務監管貫穿計劃、執行和結果評價的全過程,覆蓋集團總部及其所屬單位的各種業務和事項,并且關注重要業務事項和高風險領域。成立集團總部產業運行部,承擔監控產業發展的職能,對財務監管的提供相應的信息和決策支持;參加經營分析會,并針對有關內容向經理層和資本財務部提出建議;參加預算溝通會,并針對會議有關問題向經理層和資本財務部提出建議。

              3)黨委巡視與紀檢監察監督體系

              建立巡視巡察上下聯動的監督網,承接上級對巡視工作的任務和要求,指導二級公司對所屬企業開展巡察工作。圍繞黨的政治建設、思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設和奪取反腐敗斗爭壓倒性勝利開展政治巡視,督促被巡視黨組織強化管黨治黨政治責任,推動公司改革創新發展。

              6、優化股權代表(專職董監事)管理機制

              結合授權及監督決策管理需要,健全股權代表(專職董事)隊伍及配套管理體系。明確界定了股權代表的角色與作用,進一步規范股權代表任職資格和任免程序,界定股權代表的重點權限事項,優化了針對股權代表授權行權機制和考核辦法。

              1)明確股權代表重點權限事項

              依據集團管控優化后分類授權相關權限,對以下5類決策事項按規定履職:投資項目、融資項目、資產與股權處置事項、對外捐贈或贊助、公司行使所投資企業股東權利所涉及的其他事項。

              2)股權代表管理辦公室

              股權代表辦公室主要負責對公司專職、兼職股權代表的履職服務,溝通協調:提供辦公必要的場地和條件;提供必要的履職保障;信息支持、文秘機要服務;負責股權代表在總部召集或參與的各類會議的會務服務;負責股權代表與黨委、董事會、經理層、職能部門的統一溝通協調。

              3)建立派出董事、監事聯席會議制度。

              聯席會議每年至少舉行一次,由集團總部召集。派出董事、監事聯席會議是集團總部所投資公司與集團總部信息交流的途徑之一,派出董事、監事應當就總部所投資公司經營管理的熱點和重點問題發表意見并聽取他人意見。

                  4)職能專業支撐機制

              在總部層面上,通過設立規范,建立制度,強化溝通,從職能專業層面支持股權代表開展研究,進行決策。

              戰略投資部:在戰略規劃、投資項目等方面積極與股權代表開展溝通,貫徹集團戰略思路,研討戰略分解和投資項目等具體事項。

              產業運行部:支持股權代表開展產業運行發展相關研究,提供必要的職能信息和人力支持,就二級產業集團運行事項開展對接溝通。

              資本財務部:及時向股權代表反饋二級資本財務運行狀況與結果,支持股權代表履職。

              7、經理層考核機制:授權基礎上優化經理層考核機制

              保證股東合法權益的前提下,按照中國特色現代國有企業制度的要求,“充分發揮黨組織的領導作用、董事會的決策作用、經理層的經營管理作用”,明確經理層的“根據董事會授權負責國有資本日常投資運營”的職責定位,建立科學合理的董事會對經理層的授權制度。

              對經理層考核的基本原則:堅持黨管干部與企業治理結構規范運作雙重要求。

              經理層考核的工作要點:根據職能管理的要求開展考核工作?己酥黧w:董事會、提名委員會、薪酬績效委員會;職能支撐部門:黨委組織部(人力資源部)、戰略規劃部、產業運行部、資產財務部等職能部門;考核方式:全面績效考核+重點業務事項考核;經理層不再分管產業板塊業務,結合全集團業績指標進行考核;根據考核周期內各分管領導分管的職能工作事項的難度/重要性、對集團整體業績提升的貢獻度、職能戰略與集團當期總體戰略的契合度來確定權重;考核重點業務事項的執行完成情況,包括重點投融資項目、創新項目、改革項目等;考核結果:考核結果與薪酬掛鉤,根據職能工作特征,在績效獎勵部分體現差異化,開展重大專項工作獎勵。

              四、案例項目評估和績效說明

              (一)項目總結

              新興際華管控優化項目能夠結合政策要求、行業經驗、理論知識與新興際華集團的管理實踐,提出新興際華集團落實黨中央、國務院各項改革工作要求的具體行動方案。方案對國企改革的系列政策把握準確,能夠針對企業的現實管控困境提出有針對性的解決方案,項目成果有助于促進新興際華集團以集團管控模式的優化,以及在集團管控過程中的持續貫徹,帶動集團整體的高質量發展。

              項目成果明確了管控整體結構的優化方向,從管控定位、治理主體關系定位、組織結構調整、授權管理機制優化等幾個方面進行了管控模式的梳理優化,并針對投資授權、經理層考核、股權代表管理等專項工作形成優化建議。項目成果內容完整、可操作行強,對解決新興際華集團整體發展中存在的一些管理問題,能夠提出有效的、可行的解決建議。

              (二)解決方案實施效果

              根據項目解決方案的建議,新興際華集團中201912月份調整了總部職能、機構、崗位,優化部門和人員設置;制定完善總部權責事項清單、總部授權放權清單,對二級產業集團加大放權、授權力度;完善了集團投資項目管理辦法,修訂了投資管理的流程并匹配必要管理機制,優化了審批流程,提升決策效率,并強化了對投資風險的事前控制、過程控制。

              2019年,新興際華集團全年實現凈利潤同比增長17%,EVA同比增加1.13億元,資產負債率由于國資委考核指標4.91個百分點,主業發展更為聚焦,產業生態更為優化,集團整體管控能力提升,創新驅動能力也進一步提升。在新型冠狀病毒疫情的防控工作中,新興際華集團彰顯了國企本色,充分發揮了國企資源保障的作用,集團相關企業以戰時狀態全力轉產擴產防護服,藥品企業積極研發關鍵藥品,同時整合力量,積極籌建國家級醫療物資產品儲備和產能儲備基地,融入國家醫療物資儲備體系。


                

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