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              論壇詳細報道
              主題:全國企業管理創新大會•企業家論壇  
                    混合所有制發展與企業組織變革
              時間:2015年3月28日(上午)
              地點:中國職工之家C座
              內容:
                  
                  周紹朋:各位代表,大家上午好。我是國家行政學院教授周紹朋,非常高興今天有機會
              來主持企業管理創新大會兩個平行論壇的其中一個論壇,我們這個論壇叫“混合所有制發展
              與企業組織變革”,大家也都看到有關材料了。
                  在論壇正式開始之前,我先介紹一下參加論壇臺上的幾位嘉賓。
                  中國電信股份有限公司創新業務部經理李安民先生;
                  我們請來一位非常知名專家,作為點評專家,國務院發展中心企業研究所的研究員王繼
              承同志,大家歡迎。
                  剛才講了,我們這個論壇的話題是“混合所有制發展與企業組織變革”,把這兩個關鍵
              詞放在一起,我想是這樣來理解;旌纤兄茝奈覀兤髽I層面它就是股權多元化的改革,股
              權多元化必然引起我們的治理結構和組織結構的一些變化,同志們在工作當中可能很有體
              會。如果說混合所有制從宏觀層面,我們國家的基本經濟制度講得很清楚,就是公有制為主
              體,多種所有制共同發展。在一個國家、在一個地區,如果有各種不同的所有制經濟發展,
              那這就是混合所有。但是今天我們要討論混合所有的發展,更多是從企業的微觀層面。
                  剛才我跟兩位老總交流,十八屆三中全會提出積極發展混合所有制經濟,同時在這個過
              程當中還鼓勵員工持股,形成員工和企業之間的利益共同體,但是事實上我們改革進行了這
              幾十年,混合所有制無論從宏觀層面還是企業的微觀層面,這個概念都不是一個新的概念。
              從企業層面來說,從企業的資本組織角度來看,無非是股份有限公司,或者有限責任公司,
              我想最典型的就是上市公司了。所以我們今天請來的這兩位企業的領導,他們在這方面進行
              多年的探索。我們今天要討論的問題涉及到我們怎么來認識中央提出的發展混合所有制經
              濟,它到底有哪些重要的意義?在發展混合所有制當中我們會遇到哪些問題?它對我們的治
              理結構和組織會引起哪些變革?我們在各種形式的混合所有制發展當中,股權都不一樣,我
              們如何來保證各個方面的權益?在推行當中我們會遇到哪些困難和問題,我們如何來解決這
              些問題?
                  所以我建議我們的論壇,我們既可以在理論層面,大家對這個問題的認識可以談看法。
              另外兩位企業家可以更多介紹他們企業當中在推進混合所有制經濟發展方面是怎么做的,遇
              到哪些問題,怎么解決,這樣對大家會更有啟發。
                  我們是一個論壇,大家積極性非常高,這么多同志來參加,我們的時間雖然很短,但是
              大家如果有問題隨時可以參與我們的互動。我們先由兩位企業家分別談一談,把我剛才講的
              問題具體化一下,第一個我們想談一談不同所有制企業如何來發展混合所有制經濟?也可以
              談對混合所有制發展的意義,以及你們企業過去在發展混合所有制中間對企業改革和發展產
              生哪些積極影響?以及將產生什么樣的變化?這都可以談。 
                  下面請中國電信李安民,他是創新事務部的經理,介紹一下他們與網易合資采取一個什
              么樣的方式,當然也可以介紹他們公司其他方面混合所有制經濟發展的情況。
                  李安民:非常感謝中國企業聯合會給中國電信這樣一個機會,跟各位同仁溝通交流一下
              中國電信在混合所有制的探索和做法。剛才周教授講到中國電信和網易合作是我們其中的一
              個案例,我今天借這個機會,把混合所有制的大致情況給大家做一個介紹,使大家在混合所
              有制探索和實踐方面有一個總體的認識。
                  應該來講,中國電信是中國的三運營商之一,并且我們是唯一一個綜合的運營上,包括
              衛星,包括陸地,包括移動的業務。大家應該看到,這幾年尤其是移動互聯網,我們現在的
              數據披露每增加10個用戶有9.5個用戶,百分之百全都是智能手機,大家看到移動互聯網對
              我們生活的影響都是非常強的。在這樣一個浪潮當中,運營商在信息行業里面我們也受到很
              大的沖擊,但是挑戰和機遇并存,包括最猛烈的沖擊就是互聯網BAT,就是百度、阿里巴
              巴、騰訊這些公司為代表,因為他們和我們的機制體制非常不一樣。
                  所以從總體來講,整個十八屆三中全會對我們中國電信這樣的國有大型企業來面確實是
              一個非常大的動力,即是外在的客觀發展要求,也是企業發展的必然要求。我們面臨著競
              爭,包括行業的趨勢,現在移動互聯網,包括BAT,它的股權激勵,包括員工持股,包括整
              體市場化的運作,這是必然的做法。但是對中國電信這樣的國有大型企業,我們尤其在這一
              塊的競爭當中,如果我們不采取這樣一個體制,肯定是有非常大的問題。十八屆三中全會對
              我們來講確實是一次非常強勁的做法。
                  中國電信總體來說是16字,從四個方面:
                  一是明確目標,整個競爭和發展要求,我們的收益要翻一番,這個收益翻一番主要體現
              在創新業務事業部為主牽頭的,在創新業務里,包括移動互聯網、云計算這些新型業務,它
              的增長、全世界都是這樣的,這一塊如果再用原來傳統的方式去推行,尤其在機制體制上面
              去進行推行,圍繞這樣一個目標,事實上混合所有制是實現這個目標最主要的手段,我們董
              事長提出叫借船出海,借兵營打仗;旌纤兄莆覀兝斫庾铌P鍵的就是融人、融錢、融資
              源,通過混合所有制我們吸引更優秀的人才,最終反過來倒逼我們的機制體制,最終是圍繞
              著我們這樣一個戰略目標。所以一句話,中國電信操作的混合所有制我們是為我們戰略目
              標,尤其是在新興領域我們要再造一個新興綜合體,這里面最重要的手段,它不僅僅是資本
              手段,資本、技術、業務、市場這幾只手共同去做,其中混合所有制是里面很重要的一個方
              式,這是明確我們的目標。
                  二是確定我們的重點。中國電信是央企里面特大型央企,國家絕對控股的央企,把整體
              來做顯然是不行的,我們還要去進行探索;旌纤兄莆覀兇_定了我們重點,重點領域就是
              新興領域,具體來講就是移動互聯網這一塊,包括ICT,就是系統集成。我們在上海、廣
              州,這幾年我們有幾百個項目,那里面是員工絕對控股,同時進行混合所有制,并且這幾
              年,尤其是從今年開始我們平均的增值大于20倍,因為它完全是天使投資。但是我們在移動
              互聯網這個領域,剛才周教授講的,我們前年跟網易一起合資推進,整個產業鏈當中它是非
              常呼喚的,即時通訊也有價值鏈的一個均衡。中國電信搞這個東西在新興領域我們有一些機
              制體制的障礙,所以我們跟網易進行合作,中國電信一分錢沒有掏,用我們的資源和流量來
              換取股份,但實際上我們是絕對控股,我們占了73%,網易是27%,網易拿了2億的現金,所
              有機制體制,我們叫做控股不控權,這是移動互聯網一定要遵循這個規律,以前我們死就死
              在這個地方,我們控權,說人事權等等都要控制,但是我們這一次在經營權包括用人我們都
              不控制,但是整個股權我們要控制。我們以融資代替投資,控股不控權的這么一個模式,所
              以它的生命力一下子全部煥發出來。這是我講在移動互聯網領域。
                  去年我們還操作了游戲和閱讀公司,我們同步引進混合所有制,并且我們借混合所有制
              同步推進員工持股,就是同股同價,所以我在后面的題目當中都會介紹,這是我們移動互聯
              網領域。
                  同時在ICT系統集成里面,因為中國電信我們有很多新興業務,我們都有業公司和開發
              基地,比如我們在甘肅也是跟相應的設備進行合資。另外我們在駐地,現在我們的寬帶發展
              到很多小區,我們也吸引一些民企,讓他們來做,他們積極性非常強。中國電信確定重點領
              域,一句話來講,我們比較偏重在真正是在競爭非常激烈,是需要用創新的手段,用這種機
              制體制來激發員工創意活力的地方,我們來進行,并且也是社會資源比較強的。這個是確定
              我們的重點領域。
                  三個是規劃路徑。這個非常重要,尤其是對電信企業,一個是分重點區域。二個是分類
              型,哪些誰是控股,哪些是參股,哪些是人家來控股,我們按照時間的維度,創新事業部我
              們更多從業務上,中國電信為了重視這個事情,我們從去年開始專門成立資本運營部,專門
              從資本運作上來推進混合所有制,這就形成中國電信的“兩翼”,一個是創新事務部主要從
              業務上做新興業務,因為這是非常重要的。二個是資本運營部,從資本運作上來進行把關和
              運作,這兩個部門我們共同去完成,這是規劃路徑。
                  四個是分步操作。對于中國電信這么大型的企業,我們這兩年當中已經操作了六七個,
              并且我們每年都有一些計劃,后面更會有一些大手筆的混合所有制來推進。同時伴隨著這個
              推進,把我們的一些投資、融資、管理,有一個閉環的管理,包括員工持股以及董事會的運
              作規范,以及權益的保證。中國電信這么大型的企業,運作這些東西也實屬不易,我們很多
              都是要跟國家主管部門,尤其是跟國資委我們進行密切的溝通,我們的運作要有國家的風險
              管控意識,探索出一條適合中國特大型國有企業來進行混合所有制的一些管理思路、舉措和
              辦法。
                  這是我簡單介紹的情況。
                  周紹朋:謝謝李總。剛才兩位老總介紹了他們推進混合所有制經濟發展的一些情況。這
              兩個企業都非常有代表性,一個是與每個人日常生活密切相關的,是民營企業,非公企業,
              以它為基礎來吸收各方面股權進行混合所有制改革。另一個是我們大型國有骨干企業如何來
              推進混合所有制進行改革。對以上的介紹,請王研究員點評一下。
                  王繼承:非常高興有這個機會向兩位企業學習經驗,跟大家分享我的觀點。
                  蒙牛和電信正好是兩種不同類型的,蒙牛是作為完全市場競爭的民營企業,然后進入到
              中糧集團,進入國企,央企單一控股權最大,這里面更多是對中糧的挑戰,中糧過去國有企
              業的公司治理結構,包括組織架構,涉及到很多薪酬問題,涉及到派駐干部身份問題,涉及
              到在國有企業下面不同層級黨組織的發揮作用的問題,中糧目前在這方面做的還是很好,其
              中一個原因是蒙牛在之前是一個上市公司,已經形成了比較規范的董事會議事規則,包括審
              計,信息披露這些治理機制,這是中糧在資本層面上,跟它進行混合,并沒有在戰略經營管
              理上更多的從上到下的集中管理。
                  王繼承:我覺得這就是一種混合形式,如果國有企業為主導,吸收民營企業,對于吸收
              進來的民營企業在公司治理上,在組織架構上,怎么樣管理,這是一個比較經典的例子。我
              們看十八屆三中全會也提出是以管資本為主的國有資產管理體制,如果我們往前回溯,混合
              所有制它的提出緣起是九十年代國企脫困,按照馬克思學說,社會分配不公最主要的根源在
              于生產資料的私有制,我們前三十年是90%的全國所有制。在這種情況下,在經濟基礎底子
              很差的情況下,如果說通過市場自發投資,一個是規模經濟,再一個有很多外部性,它沒有
              這個意愿投入一些基礎設施。我們在公有制情況下集中力量辦大事,很快建立工業能力比較
              齊全的經濟體系和工業體系,但是我們到了一個層面之后,九十年代普遍國有企業在經營效
              率上、機制上僵化,不靈活,效能低下,我們探討利用市場化手段來激活,提高效率。這個
              過程就包括在97年十五大提出公有制,當時的提法是公有制不僅包括公有經濟和集體經濟,
              也包括在混合所有制下的公有經濟成分和集體成分,這當時把公有制的概念擴大。在十五屆
              四中全會當時提出公有制的實踐形式要發展股份制經濟,到了十六大的時候,主要是在管理
              體制上成立國資委,對管理體制實行改革。十六屆三中全會的提法是使股份制成為公有制實
              現的主要形式,這是十六屆三中全會提的。十六屆三中全會還有一個重大理論突破,提出要
              建立現代產權制度,這就是對過去所有權和經營權我們講“兩權”分離,所有權可以歸全
              民,但是經營權可以放給管理層,包括我們講的廠長承包制。
                  結合現在的產權,也跟我們國有資產管理體制改革有關系,最終所有權是全民所有,但
              是我們中央政府和省級政府、市級政府是分級管理的,每級政府之間有它自己的權力,這是
              一種產權。還有一種就是我們在所有權和經營權之間還要多一個產權,所有權你是公有制
              的,但是它混合主要是在產權這一塊。我們講民營企業進入到國有企業這是一種混合,那么
              不同產權、所有人之間的混合也是混合。
                  十七大提出以現有產權制度為基礎,發展混合所有制經濟,到十八屆三中全會混合所有
              制是基本經濟制度的重要實現形式,就不是公有制的重要實現形式,而是基本經濟制度的重
              要實現形式,同時也提出以管資本為主,把資產管理和資本管理這兩個做區分。包括我剛才
              聽電信也說,現在成立資本運營部。這兩個差別在哪兒呢?如果你管資產的話,2003年成立
              國資委,跟資產有關的人員、負債、主營業務,國資委都要管,規定哪些是你的主營業務,
              哪些不該是你干的,任免、薪酬、考核都要國資委來管,包括資產的劃分、投資可能要報到
              國資委。如果以管資本運營為主,我們就來重新審核國有資本投到企業這種經營性企業我的
              主要目的是什么?那現在明確是兩類。一類是純資本,我如果投到競爭領域,那純粹是為了
              獲得資本回報,比如中糧進入蒙牛,可以說是為了公共食品安全,你可以有加功能類的任
              務,但是基本上在純競爭領域它是為了獲取國有資本的保值增值,一旦將來公共財政發生危
              機了,比如在國際金融危機情況下受到沖擊或者地方債危機爆發了,當公共財政需要資本補
              充的時候,我可以把經營性的國有資產通過資本的方式回到社保,回到地方公共財政上去,
              這就是我們提高資本流動性,把經營性資產和非經營性資產在財政層面上打通,國家要有一
              個資產負債表,而不僅僅是國資委或者是金融公司經營形資產的資產負債表,它是國家經營
              性資產和非經營性資產統一的資產負債表。
                  與管資本有關的,還有一類就是功能類,我們在1999年十五屆四中全會也提到重要的國
              有企業需要國家來管理,十八屆三中全會也列了一些領域,比如國防軍工,一些壟斷領域,
              這需要發揮國有資本的功能,這時候它是功能類的,它不是市場競爭,不是以盈利為目標,
              而是要保持控制力、影響力。
                  按照分類管理,那國家提出兩類公司,一個是資本運營公司,一個是資本投資公司,這
              是十八屆三中全會提出來的兩類公司,用這兩個公司來實現混合所有制。我們去年國務院發
              展重要企業研究所做了一個深化國有資本管理體制改革的方案,因為當時20多個省,國資委
              都發布了本省國有資產管理制度改革的修改意見和辦法,這里面還是有很多混淆的,包括對
              混合所有制怎么混合,包括對員工持股怎么看,參照《黨政干部管理辦法》是不允許有股權
              的,跟這些文件和政策是什么關系?如果從兩類公司來講,國有資本運營公司可能更多是發
              揮像淡馬錫這樣的功能,它就是追求回報,在全球配置資源,比如電信盈利好了,那電信資
              本股權就增加增持,相應的競爭對手,聯通可能就會減持。如果我們通信領域有一個國有資
              本運營公司的話,那我不僅僅持有電信、移動和聯通,可能世界上比較好的通信公司我都可
              以去參股投資,我可以收購西班牙電信,只要它能給我帶來比較好的盈利,那國有資本就可
              以去分布,當然流動性比較強。還有一類是國有資本的投資公司,比如現在各個省搞的城
              投,有的是八大投,有的是六大投,有鐵投、水投、交投、公投、農業投資,它就是承擔發
              展地方基礎設施的任務。如果我們民營資本足夠強大,市場上的力量足夠強大,這些也可以
              由市場化手段來完成,包括我們現在推PPP這種公私合營的模式,但是在很多省份,如果投
              這種基礎設施它的回報周期比較長,一次性投入比較大,這個一般市場力量是不愿意投的,
              這時候就要發揮國有資本的公有導向。凡是市場不愿意做的,或者是做不好的,那國有資本
              進去,只不過我們目前的融資方式,融資來源可能是比較大的問題,但是這一塊將來會改
              善。
                  剛才講到混合所有制的脈絡過程,具體來看蒙牛和電信這個類型,蒙牛是國有企業吸收
              民營企業,當然也不叫吸收,是單一控股,17%,這種結構我們在市場上見到很多。像萬
              科,嚴格來說它應該是央企的子公司,因為中國華潤是它的大股東,山東的維柴動力現在也
              是這種股權結構,也是國資委占它19%,是最大股東。沒有任何一個股東能夠起到決定性的
              影響,那我這個董事會它的目的就是以企業利益最大化為出發點,來進行議事,來制定議事
              規則。而不是說某個董事代表某個股東,為了某個股東的利益最大化來在股東會進行表決投
              票,這樣的股權結構,混合所有制要探索比較合適的股權結構和公司治理架構,這種相對分
              散,但是又有幾個寡頭在里面,就是幾個大股東在里面,這樣的治理結構是相對比較好的。
                  我們看電信的模式,它是拿出一部分業務,跟網易去合資成立公司,雙方共投入人員,
              投入資產,投入相應的業務,它面臨的問題就是,我原來是國有企業職工這部分人員的身份
              怎么轉換?薪酬體系怎么做?比方網易是一萬三,我是九千,在同樣工作情況之下我怎么融
              合,這里面涉及到職員的工作選擇問題,你是完全進入市場化企業,勞動用工關系就按照
              《勞動法》,你是辭職還是怎么辦?咱們電信比較好的解決了這個問題,有辭職的,這個新
              公司是按照市場化來的,既不是參照網易原來純粹的市場化競爭結構,也不是參照電信國有
              企業的這種薪資結構,是一種折中的,但是比原來的略有提升。在治理層面上,是用我們董
              事會的方式,過去是沒有建立董事會,現在建立一個董事會,雙方股東對公司經營看法是在
              董事會層面上,那么經營層還是市場化來進行。如果兩個不同所有制類型去合作產生一個新
              的公司,這個新的公司在公司治理上怎么做,我們前面講階企業階段性發展,不同措施和公
              司治理架構的影響都已經講到了,我就簡單說這些。
                  周紹朋:謝謝王研究員的點評,他在發言當中簡單回顧了我們黨和國家關于在改革過程
              當中如何發展混合所有制經濟政策上的衍變,對大家的實際工作會有指導意義,對兩個企業
              的做法也做了他的點評。
                  下面還有三個題目,我把三個題目放在一起,由兩位企業家談一下你們的做法和看法,
              然后讓王研究員再最后做一個點評,我還是希望更多做一些提問和互動。
                  下面的三個問題我一起說一下,兩位企業家可以把三個方面都講一講,也可以重點講某
              一個方面。第二個要討論的內容,就是如何通過發展混合所有制,如何來提高或者完善你們
              的公司治理,提高你們的管理能力。再一個在發展混合所有制經濟的過程當中,比如涉及到
              方方面面的一些股權,包括員工,如何保證保護各方面的合法權益都不受損害,講到這兒我
              想提醒大家一點,大家注意到今年《政府工作報告》當中特別強調了一句,我們要保護各種
              所有制企業的法人財產的權益。最后一個問題發展混合所有制過程當中,結合你們兩個企業
              都談一下你們遇到了哪些困難?特別是遇到了哪些政策上的障礙,以及有哪些好的建議?把
              這三個方面你們兩位簡單說一下。
                  我們國家的上市公司關連交易在全世界都是比較突出的,這跟我們改革的歷史進程有
              關,比如說公司上市,本來是一個大企業,把它分成若干個企業,之間有天然的生產技術聯
              系那就要交易,交易就形成關連交易,后來在兼并、重組過程當中又產生一些新的關聯單
              位、關聯人,再進行交易,又產生一些關連交易,所以這個問題確實是我們面臨比較突出的
              問題,在發展混合所有制經濟過程當中也遇到這個問題,希望大家去思考這個問題。
                  下面請李總介紹中國電信,就上面我說的三個問題做一些情況介紹。
                  李安民:第一個問題,怎么樣做治理結構和經營水平?我覺得主要是三個方面。
                  第一,還是要規范和充分發揮好董事會的治理作用,中國電信以前是百分之百控股,以
              前基本沒有什么董事會,有也是執行董事,執行董事好多都是領導來兼,這里面科學的決
              策,我們有很多兼執行董事的領導,有些領導還比較有自知之明,在專業性上他也很難把
              握,這是體制造成的。通過混合所有制,從架構上面,混合所有制董事會的架構一定是有
              的,這跟科學決策和結構上面、治理上面已經鋪墊了一個很好的基礎,我覺得這是一個前提
              點。但是光有這個是不行的,中國電信絕大多數混合所有制還是中國電信的控股企業,我們
              第一道做的,一定是按照充分的授權,中國電信因為我們是大股東,但是我們在這里面充分
              授權給董事會,中國電信要有董事會的人員配備,我們這里界定是非常清楚的。我們甚至到
              了控股不控權,經營層的招聘、管理全部都是按照董事會來定的,在外面的公司這是很普通
              的,但是在國有企業里面要做到這一點是要下很大決心,因為這里面各種執行的問題,比如
              大股東很多戰略,在執行過程當中會受到國有企業官僚文化的影響,你聽不聽我的。比如我
              們跟易信的合作,這兩年我們創新事務部起到一個最主要的作用,就是防火墻的作用,我擋
              住了大股東來自各種不同的要求,以前國有企業的官僚文化,上面提出來,下面就讓你改,
              我是講在執行過程當中會有很多問題,我們就要起一個放火墻和隔離的作用,真的充分按照
              授權來做,這是不容易的。
                  第二,無論是董事、監事,真正對董事、監事所履行的職責包括所需要的專業技能,他
              們實際上是不了解的。好多都是過來開一個神仙會,所以我們加大了培訓,包括上崗證的考
              試,我們每年都有三期,效果非常好。外面也有很多人來參加,真正滿足這個要求的,我們
              做過考試的,絕大多數都是不合格的。這里面有的規則他都不是很清楚,更不要說在這里面
              具備什么樣的能力。就是說要加大培訓和上崗培訓,通過我們每年三期的培訓,大家感覺非
              常好,還可以互相的交流。
                  第三,充分事前董事會的溝通,雖然我們不是每一個都要設立董事會辦公室,因為這個
              條件也不具備,但是我們都有一個董事會的聯絡和協調人,這個人我們是賦予他非常重要的
              職責,開董事會之前一些重大的事情他一定要跟參會董事進行詳細的溝通。
                  中國電信在治理結構里面我們有一個非常重要的,以前是一筆錢注入進來以后,好多都
              不管,好多投資者都是看錢是不是增值了,F在中國電信是在新的領域,我們是在找混合所
              有制的參與者,不僅僅是看財務投資,最主要的是他的資源,這在前期很重要,但是最關鍵
              的是后面怎么來用好資源,這一點上我們下了很大工夫。就是怎么樣來用好這些資源。舉個
              例子,我們去年的游戲和閱讀,尤其是閱讀,我們跟新華網,跟中文在線,中文在線是前段
              時間剛上市的一個企業,它是民營的,新華網也有它的很多資源,但是原來它投資,投完資
              之后,如果我們不溝通,他就不管了。但是我們這個就進行充分溝通,包括業務發展,我們
              進行充分的溝通,今年我們跟新華網,跟中文在線充分發揮雙方的作用,比如我們跟新華網
              開發企業在線的讀書,把真正資源用在共同開發新的產品和新的市場上面,來把經營和管理
              水平予以提高,就是資源怎么樣利用。包括我們還有CDN的合作項目,把對方的團隊融進
              來,發揮這個團隊的作用,有一個具體的業務和平臺,這也是我們在混合所有制里面融入進
              來很重要的一個標志,并且我們融入進來直接就可以發揮作用。這是第一個問題。
                  第二個問題,怎么樣充分保證各方面的權益?具體來講有兩個方面。一是在關鍵環節上
              的把控,我們一定要非常的嚴謹和重視。比如資產評估,中國電信我們這一塊確實是規范嚴
              謹,有資質的第三方中介,包括整個流程,包括整個備書,包括整個談判,最后還有國資委
              的備案,包括標準,資產評估是最有必要的。二個是資源利用、資源使用,如果在資源使用
              上面我們不注重的話,就會給人一種印象國有資源怎么這么便宜就給人用了,所以我們這里
              全部是用市場化計算,原來這一點我們是不重視的。比如中國電信很多流量,很多網絡資
              源,如果這個公司要走在IPO前面,比如我們有一個視訊公司在上海,我們也做了混合所有
              制,在大前年,當時有三點幾個億的現金拉進來,資本的投入,他們要求原來免費使用中國
              電信的都要進行結算,如果這樣不結算的話,要上市之前是經不起說法的。所以對國有資源
              的使用,有些是在同等條件下享有優惠過程。三是整個過程我們要進行管理,這是權益的關
              鍵環節。
                  這個權益,我們員工的權益,我們是雙向選擇,包括整體選擇相結合,像網易我們就是
              雙向結合,國有企業要重視一些歷史,因為這里面非常復雜。我們擁有一到兩人的緩沖期,
              比如視訊公司這個例子,包括游戲閱讀,很多員工是來自各個單位,我們有一到兩年緩沖
              期,給他一個適應期,我們尊重歷史、尊重現實,又要刺激員工,要和市場化相結合起來。
              總體會受互聯網公司文化的感染,尤其是年紀比較輕的,他覺得這對自己也是一個提升,絕
              大多數人會適應到這個新的公司里,所以對企業、對員工本身都是一個提升。所以對員工制
              定好政策,執行好政策,給一到兩年緩沖期。
                  第三個問題,在整個過程當中的困難和建議,我覺得有幾個點。一是我們推進員工持股
              過程當中,比如互聯網企業的員工持股絕大多數都是不用員工掏現金,但是我們沒有辦法,
              我們怕國有資產流失,互聯網公司就覺得你這個人行,就給干股或者智力股,這個我們跟國
              資委呼吁了好多次,這個是非常重要的問題,尤其是對我們引進一些非常厲害和核心的人,
              你讓我掏錢,畢竟我們同股同價有的估算起來就比較高。比如我們這次跟網易也遇到這個問
              題,網易的很多員工就不要掏錢。二是資產評估,這個決策的流程過慢,繁瑣過多,尤其是
              在互聯網領域,我們接觸很多互聯網公司,人家的評估和談價都跟我們完全不一樣。三是核
              心員工管理層要有中長期激勵,因為都是國有控股公司,我們又受國資委的工資,這是很難
              實施真正中長期激勵。四是我們有一個很大的困難,就是營銷拼表,我們都是控股公司,現
              在國資委要求營銷成本壓價,這個大家的反響都很大,比如網易說這個錢都是我的錢,但是
              你們還要給我嚴格的限制,這跟國有以前的業務不一樣。國資委壓縮這個營銷成本也是可以
              理解的,但是互聯網是新型的,它很多都是用錢來鋪路的。最后要建立寬容失敗的文化,在
              中國電信我們對混合所有制確實不是由于廉政和個人原因帶來一些失敗的,這個我們既往不
              咎。
                  我就簡單說這些。
                  周紹朋:謝謝李總的介紹。他提出一些很重要的問題,比如發展混合所有制當中如何保
              持各方面權益不受侵犯,他說了的兩個,叫資產評估、資源利用,這是兩個非常關鍵的環
              節,我非常贊同。講到員工持股,這個問題確實很復雜,大家關注度也比較高,下午大會上
              吉林熬東的領導會專門介紹這個問題,一般講員工持股他不是上市公司,它一般都是非上市
              公司,非上市公司就涉及到資產評估問題,股價的問題。
                  下面請王研究員對剛才兩位企業家發言做一個簡短的點評。
                  王繼承:我簡單對這三個問題點評一下。
                  一個是公司治理,兩位企業都提到要有規范的議事規則,這里面還有董事會人才和董事
              代表隊伍,包括歐洲都有董事協會,我們中國目前還在籌備當中。這里面有一個理念在里
              面,董事會在這個公司是代表大股東的利益還是代表公司的利益?董事會是各個股東博弈的
              地方,最后博弈出一個比較好的政策來,但實際上我們去淡馬錫訪談,他說如果這個公司在
              歐洲開展業務,他去找歐洲獵頭公司去挖一個跟歐洲產業或者財務有關的人員,到他這兒作
              為淡馬錫的董事。我說你作為大股東你不派自己的人,而是到社會上找人,你如何確保他代
              表你的利益?他們回答說,他只要代表公司利益就行了,公司利益最大化,那我所投資的回
              報就是最大化。這個觀念在我們這兒一樣是適用的。員工持股,包括國資委將來轉變身份之
              后,國資委派產權代表,這也是相同的。
                  二個問題是利益處理。一些國有企業的職工面臨市場化解除,包括統籌費用,我1月份
              剛寫了一篇內參,標題是建議深化國企改革,應明確宗旨身份置換的做法,這個做法對2003
              年經貿委89號文職務分離那個文件就說應該明確宗旨,現在百度上已經有了,大家可以搜
              到。
                  三個是關于員工持股這一塊,這是我們調研當中遇到比較多的,無論是在江西還是在重
              慶,他們有經營比較好的,也有外部投資者想進來,作為高管中長期激勵的計劃。但是對于
              二級公司來說好做,對于省屬母公司這個層面,董事長、總經理、班子成員,社會組織部來
              任免的班子成員,這個怎么辦?他們對這個問題目前也無解;卮鹗钦f聽組織部的安排,我
              問他們的傾向,如果說我傾向于脫離組織身份,我作為董事長來經營,國資委作為國有資產
              上級出資人代表,他還會派產權代表人,他又是單一大股東,董事長的這個位子是不是我
              的,這都很難說了。如果我也想轉換身份,那這個職位就會受影響,將來戰略決策、經營思
              路方針可能都會有不一樣的。如果說我不轉換身份,我們講薪酬改革,參照《黨政干部管
              理》,你是按照公務員的薪酬體系來走的。二級公司就是薪酬倒掛,其他人有產權激勵,那
              你沒有。當然這個就要讓二選一,如果我們處理公司治理,你派了產權代表,他只是為了使
              這個公司利益最大化,那不見得一定要當董事長,我們是控股,但是我們不控權的這種做
              法。
                  去年我們跟少寧主任和宋利平老總討論,他們還是希望有身份置換的補償金作為資金來
              源去買,現在已經形成規則了,如果受益股權的范圍、價格,包括資產評估,如果不是市場
              化的,那將來你會留下很多政策隱患,會有人攻擊你,要么國有資產流失,要有國有資產低
              價賤賣。如果想不留有隱患,我建議把資本層面混合,因為那是所有權的政策。而管理層持
              股,包括員工持股,這是一個內部經營管理的激勵政策,最好把它分開。所有權層面上你混
              合之后,由董事會來決定是否對管理層實施產權激勵。
                  我就簡單說這些。
                  提問1:我想請教中國電信的李總。薪酬總論是否納入中國電信或者國資委?第二個是
              董事是在內部產生?還是在外部聘請?這些董事是執行董事還是獨立董事?
                  李安民:非常好的問題。薪酬這一塊,因為中國電信大的都在國資委,這是肯定的,但
              是為了鼓勵,我們也不斷向我們總公司呼吁,我們整個管理層還是非常重視這一塊的,在中
              國電信大的突破不了,給我們新興領域比一般的要高。在大的沒有突破的情況,等于挖傳統
              的那一塊給這一塊比較高,但這個總歸是有一個限額,這是目前的一個現狀。
                  第二個問題你剛才講的非常好,就是董事的配備問題,我們的董事還沒有對外,還是整
              個中國電信的。但是我們這一次有明確的要求,原來起碼是董事長這個層面,原來我們董事
              長都是兼的,他不是專職的。這個董事長我們目前來講,只要選定了,他一定是專職的,就
              不像原來都是領導來兼。 獨力董事我們主要是從外部來聘請,目前是這樣的,因為現在一
              下子還做不到,外部的那些董事他專職的也是很少的,這是目前的情況。
                  提問1:新公司的這些項目,比如達到一定的時候,再做一個新的公司或者開發一個新
              的產品,是不是需要報中國電信?
                  李安民:這是根據公司的章程和議事規則,一般來講是按照金額大小,比如有的限定一
              千萬以內的。我舉個例子,有的是按照這個屬性,有的金額不一,但是對中國電信來講比較
              重要的,比如涉及到安全的,我們根據授權級別和議事規則來判斷。但是現在絕大多數我們
              金額授權的比較大了,絕大多數是由公司董事會,或者有的城市董事會都不要上,可能就是
              它的經營班子層來定,這個在議事規則里面會有所確立。
                  提問1:是否可以理解,中國電信授權就可以,不要國務院、國資委再來授了。
                  李安民:這個要按照金額大小。比如國資委對中國電信也有一個要求,超過多少,有些
              是備案,有些必須要授權。完成這個新公司的混合所有制,目前我們都是報備制,就是備
              案。
                  周紹朋:涉及到審批問題,這次兩會特別強調各個單位、各個部門要列出你的權利和責
              任,包括審批事項的負面清單,我相信隨著這個政策的完善,以后企業要進行一些活動,包
              括投資和經營活動,只要負面清單沒列,我們就大膽的干。  
                  提問2:凈利潤這個指標設計過程中,大股東和小股東之間有沒有什么分配?
                  周紹朋:我補充一下。這個問題我理解是這樣的,是兩個層面的問題,一個是混合所有
              制以后股東發生一些變化,各個股東投資的一些回報,這肯定是按照公司制,按照董事會的
              一些規定,比如說今年要不要進行利潤分配,這肯定有它的章程。再一個涉及到新的股東進
              來以后,你的經營班子,包括董事會成員他們的薪酬制度通過業績怎么考核,我想這個每個
              企業也都有自己的章程,這個不應該成為問題。比如說按照原來股東大會、董事會決定,董
              事會成員的年薪報酬,董事會決定經營人員的報酬,然后經過股東大會批。當然最近大家可
              能注意到,我們央企的高層人員,他們的薪酬中央在改革當中有一個最高限額的限制等等,
              這個問題是不是這樣一個問題,下來還可以再繼續討論。
                  提問3:今天聽了兩位老總的發言很受啟發,混合所有制發展這個概念應該說和我們原
              來建立企業制度和公司改革是一脈相承的,只是說股權混合程度有所差別。蒙牛和中國電信
              這兩個企業是完全不同的兩個模式,一個是國有企業,一個是民營企業,它們在各自的發展
              當中可以說是通過股權結構的轉變和調整,促進了企業不斷發展和提升的這么一個模式。如
              果從中國電信來講,如果我們把它股權結構、所有制結構劃成一個橫軸的話,一側是百分之
              百的國有企業,另一側可能是百分之百的私營資本,那么它們倆中間這一塊就是混合所有
              制,那怎么樣走到融合有不同的層面。對于國有企業來講它的優勢,不同所有制的混合不是
              為了混合而混合的,應該是在混合當中發揮各自所有制的優勢,國有企業的優勢是什么呢?
              那就是資源,和多年發展積累了很多經驗,包括技術、品牌,民營企業它的優勢可能是機
              制。剛才兩位老總講了,二者走到一起,不同程度的混合,發揮各自的優勢,走出各自的發
              展之路,我覺得對我們下一步國有企業改革和民營企業發展都提供了借鑒。
                  周紹朋:您提出了一個非常重要的問題,在混合所有制發展當中我們的央企,國家大企
              業,以及非公有制企業,他們互相之間進行融合、混合,可以發揮各自的優勢,這個我有很
              深的體會。比如央企跟一個非公有制企業,這個企業是上市公司,我們的央企還沒有上市,
              重組以后,雖然股權結構發生變化,但是雙方優勢發揮的非常明顯。比如一個上市公司,原
              來是地方公司,沒有國有股,現在央企作為他的比較大的股東,顯然對上市公司是一個重大
              的利好消息。
                  提問3:另外一方面我還覺得對于國有企業來講,由于受到體制的制約,它在產權變更
              當中它是一種增長性突破。對民營企業來講,比如蒙牛是整體股權的變更,給企業增加發展
              的動力。那么就是說在下一步我們推進混合所有制發展當中,尤其對于國有企業而言,這么
              龐大的存量國有資產,僅僅通過增量的改變我覺得可能是力度不夠。但是從另外一方面來
              講,在推進存量調整當中也存在很多體制和政策制約,我問題就是說,我們在加大混合所有
              制發展,推動國有企業深化改革當中,這種阻力,比如說在母公司層面,據我所知現在國有
              企業的混合所有制大多數是在三級企業推進,二級企業或一級母公司很難推進。那么下一步
              推進,我跟李總探討一下,是內部的原因還是外部體制和政策的原因?
                  李安民:如果要動母體類的,內部和國家政策這兩個原因都有,因為這確實是錯綜復雜
              的。企業很有這種愿望,更多是由上往下的一種要求或者突破來的更現實一點。這個僅代表
              個人觀點。
                  提問4:我問一下中國電信的李總。中國電信在控股混合所有制里面最高有70%多,中國
              電信它對這個公司如何管理?比如中國電信的各種文件,到它這個地方去發不發?中國電信
              現在控股的企業,中國電信的好多會議他去參加不參加?這是第一個。第二個問題,控股企
              業里面黨的組織,黨的組織有些決議,在哪個層面里面能取得結合?比如在董事會里面如果
              發生分歧以后如何處理?
                  李安民:你對這個東西很有了解,這確實也是我們在做的過程當中一個很大的難點。因
              為這和外面的結果是完全不一樣的。
                  你剛才講的第一個問題,現在中國電信正在比較好的解決這個問題。我剛才簡單介紹了
              一下,我們董事會只管董事會,其他的議事規則是按照董事會的規則來做,但是這里面并不
              代表我們像外面完全一樣,因為畢竟我們是大股東。比如我們跟網易,因為中國電信我們有
              很多自己的戰略,但是我們既不能像中國電信原來對待下面公司的那種形式和規則,也不能
              完全像外面一個純粹的市場化的公司來做,這也是符合董事會管理的要求,這是在經營層面
              這一塊。
                  第二個也是我們非常強調的,國家的底線思維,黨風廉政和紀檢查這樣一塊的要求我們
              是全部配備,并且是屬地化管理,因為黨的關系和紀檢絕大是處在一個地域,比如上海、廣
              東是有當地的公司,紀檢都比較健全,我們全部屬地化進行監控,包括紀檢,這是國有控股
              公司,這是國家的要求,否則落地都落不了,包括責任制,誰來管理它,這個我們全部按照
              國有企業,但是強調的是屬地化管理。
                  周紹朋:謝謝李總,我不得不結束我們的互動,因為時間關系。最后我簡單說兩句,臺
              上的兩位企業家和我們的專家,臺下的一些企業家、專家,在大家的共同努力下,我們的論
              壇我認為還是比較成功的,關于混合所有制經濟發展,以及企業變革的有關問題,從理論到
              實踐,我們都涉及到了。當然由于時間關系,我們在很多問題上討論的還不夠充分,甚至我
              們臺下很多企業的同志,你們企業也有很多這方面的經驗都沒有來得及講,但是這些問題提
              出來了,給我們下邊進一步的研究思考,最后來促進關于發展混合所有制經濟理論上的探
              討,以及實踐上的進展,我覺得是非常有好處的。
                  非常感謝各位對我主持工作的支持,謝謝大家。
               
                中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
              地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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