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              徐州工程機械集團有限公司黨委副書記、紀委書記李格介紹企業信息化、工業化融合經驗

              李格:各位領導、同仁們,受王民董事長委托,我把徐工集團以內外協同為目標的信息化整
              體提升工作向各位領導同仁做一個匯報。
                  一、徐工集團溯源于1943年魯南第八兵工廠,成立是1989年,至今26年歷史。徐工集團
              發展過程當中始終根治于深厚的文化底蘊,以毫不動搖、不屈不撓,成長為中國工程機械行
              業第一。
                  來到徐工的各位領導和我們的媒體朋友經常問這樣一個問題,作為一個蘇北市屬地方企
              業,為什么成立26年來,連續26年成為行業第一,在國際商躋身第五位,前四位都是國外企
              業。王民董事長給了這樣一個答案,就是我們徐工有三大精神。一是對于工程機械行業的專
              注和堅守,不為其他利益所誘惑。新中國第一臺起動機和第一臺壓路機誕生于此。二是改
              革,1989年徐工集團成為全國的一個集團化改革的樣板,三廠一所成立,是一個實體化的集
              團改革,到1999年王民董事長新上任以后,搞了干部作風建設七項專項治理,一直我們堅持
              至今。同時在2008年徐工機械整體上市,我們還啟動全球化的布局,通過并購歐洲三家企
              業,加快了我們國際化全球的步伐。三是創新,在管理方面的創新,在技術方面的創新等
              等,比如核電站的施工和建設,我們也欣喜的看到,原來在工地上大型的吊裝設備全是進口
              的,那么現在有了我們徐工的身影,履帶式的4000噸的汽車起動機是世界唯一,就是我們徐
              工集團研發的。
                  二、徐工集團以內外協同為目標的信息化整體提升管理的實施
                  管理授權、管理定位等等方面不是很清晰,沒有系統形成對上下游整個價值鏈環節的管
              控,等等方面存在這樣和那樣的問題。徐工集團面對著越來越激烈的市場競爭,大家知道世
              界工程機械50強,有37家已經進入了中國,在給中國工程機械行業帶來繁榮的同時,對我們
              國內企業來講競爭的壓力是巨大的,現在是越來越激烈。中國的企業,中國的制造業管理的
              基礎,管理的信息化、兩化融合、融合加快提升對于徐工來講是一個挑戰,王民董事長在
              2000年前后就啟動了徐工的信息化工作。
                  我匯報一下信息化整體提升的內涵和主要的做法。
                  (一)總體設計,制定信息化整體提升規劃
                  我們對徐工集團的管控模式進行了咨詢和調研,確定了徐工的管控模式是一個戰略經營
              型管控模式,在組織和管理的變革方面下了力氣,沖溝了我們總部的組織體系設計,并成立
              了事業部,同時按照統一設計、統一規劃、統一標準、統一流程的原則,制定和實施了信息
              化整體的提升規劃,在這樣一個整體的大規劃下我們分布實施,分公司成熟一個實施一個。
              規劃三條線,一是集團管控線,二是業務線,三是供應鏈的協同線。
                  (二)構建企業內外一地信息平臺,支撐企業向戰略經營管控轉型。
                  信息化提升初期,集團分散在各分子公司共有4套ERP系統,產品管理軟件不統一,基礎
              設施不統一。徐工集團首先梳理分析優化企業現行及未來業務流程入手,形成以流程為導向
              的橫向管理鏈條,先后實施了14個集團級的信息化平臺,這里包括ERP、CRM、DMS等等這些
              系統,帶動了企業向著精細化、網絡化、智能化方向發展。
                  一是統一ERP平臺,強化科學管理和集中控制,二是加強人力資源管控與服務,三是建
              立了全面預算系統,加強財務一體化的管控力度,四是利用數據挖掘與分析,提升分析的決
              策能力。比如全球營銷地圖、董事長管理的價值窗等等,可以說一切鍵到手,所有徐工集團
              運營的整個經營情況都在眼里。也為我們經營班子和董事會提供了一個最優的決策數據支
              撐。
                  (三)抓住內部價值鏈關鍵環節,推進核心業務的協同
                  在我們研發設計上,建立了統一的產品協同研發信息平臺,在生產上加強了異地企業與
              母公司之間生產信息系統連接,我們現在有國內企業徐州之外企業的布局,同時我們在巴西
              等地還建了我們的廠,還并購了海外的企業,我們形成了在生產信息系統,在每個企業得到
              一個成功的復制。同時我們還加強生產信息系統與銷售、采購、財務等系統的銜接,提升了
              整個價值鏈條的溝通效率。在采購商,我們也搭建了供應商管理系統和集中采購平臺。在營
              銷上,我們重點提升了CRM、SRM、ERP、MES等系統建設,實現了各系統之間的數據自動流
              轉。
                  目前我們徐工集團各大事業部和分子公司,已經實現了集團統一的ERP系統、OA系統辦
              公平臺,CRM系統和集中采購平臺,生產制造、MES系統等多項業務系統的全覆蓋,
                  (四)開展外部供應鏈聯動,推進企業外部協同
                  一是建設供應商關系管理系統,多方位實現與供應商協同。按照\\\\\\\"統一基礎信息、統

              采購平臺、統一工作流程、統一供應商生命周期管理、統一準入體系\\\\\\\"的要求,以供應鏈

              主線,建立供應商協同系統,完成涵蓋采購、庫存、銷售、售后服務、財務資金、成本、資
              產、數據、供應商管理等的信息系統建設。我們目前供應商直接根據我們的采購計劃,形成
              自己的生產計劃,實現了供貨和零庫存管理,目前我們正在籌備,就是圍繞上下游的供應商
              發展鏈金融業務的信息支撐平臺,幫助我們解決一些中小企業金融資金難和供應鏈失衡問
              題。
                  二是建立經銷商管理系統,實現與下游經銷商的協同。搭建一個成熟完善的經銷商協同
              管理平臺DMS系統,涵蓋銷售、服務、備件、信用、資源管理等模塊,我們與100家經銷商實
              現無縫對接。
                  三是搭建客戶服務平臺,實現客戶服務的高效協同。包括客戶關系管理系統CRM、移動
              CRM、營銷服務門戶Portal、商業智能BI、呼叫中心Call Center、二手車網絡交易平臺在內
              的立體化、全方位信息系統格局,覆蓋市場、銷售、服務、備件、二手車等業務功能模塊,
              并在公司總部建成一個全球呼叫中心和一個智能決策中心,實現了\\\\\\\"10分鐘響應、2小時

              位、24小時完工、48小時回訪\\\\\\\"。
                  四是打造工程機械物聯網主動服務模式。2010年徐工集團設立了國內首家工程機械物聯
              網應用研發中心?蛻敉ㄟ^手機可以隨時隨地查看自有設備的地理位置、工作時間、歷史軌
              跡、當天油耗、健康狀況、保養提醒等信息,通過這樣物聯網服務系統,使我們跟徐工的客
              戶連接更加緊密,從戰略上形成我們一個共贏的戰略聯盟。
                  五是成立專業化信息公司,服務產業鏈協同。這一點也是王民董事長解放思想,同時我
              們當地市委市政府也給予充分支持,我們成立了徐工信息技術服務股份有限公司,骨干員工
              進行入股。以智能化解決方案為主營業務,推動徐工集團的轉型升級,徐工信息公司以在制
              造業多年的實踐經驗,在為徐工集團服務的同時,面向市場進行業務拓展,為企業提供涵蓋
              兩化融合貫標咨詢、智能制造、咨詢實施、軟件開發、物聯網、電子商務、私有云七大板塊
              的專業信息化服務。
                  (五)信息化助力企業國際化,大力發展海外協同
                  這一點我們根據徐工集團的國際化戰略,在巴西綠地建廠,以及我們收購的世界第二大
              混凝土SCHWING企業,在德國成立歐洲采購中心,通過信息化系統,打通了生產、采購和銷
              售的平臺,真正實現以信息化推動徐工集團國際化運營的整體戰略需要。
                  2014年,我們投入運營阿里巴巴國際站跨境電子商務平臺,主要是徐工全系列整機與備
              件產品,依托阿里巴巴國際站面向全球190余個國家銷售。    
                  三、全價值鏈協同的信息化整體提升管理的實施效果
                  一是實現了企業內部有效協同,競爭能力大幅提升。給各位領導看一下,我們有幾方面
              的數據,我們的產品設計周期縮短了20%,提高產品數據準確率30%;生產計劃協同時間由原
              來的2天縮短為40分鐘,裝載機典型產品生產周期由18天減少為7天;提高市場快速響應能力
              30%;應收賬款降低7%;財務結賬時間由原來的10天縮短為1天完成結賬、3天出具財務報
              表。
                  二是顯著增強了企業外部供應鏈聯動,構建上下游協同發展良好態勢。在發展和深化企
              業內部信息系統應用的基礎上,我們解決了供應鏈協同中的關鍵問題,全面改善供應商和經
              銷商企業的決策和業務流程,同時在風險管控方面,我們通過這樣一個平臺也加強了,促進
              了徐工集團企業與供應商、經銷商、合作伙伴及客戶的協同發展。
                  面臨\\\\\\\"經濟新常態\\\\\\\",徐工集團將突出轉型升級主線,不斷深化全價值鏈協同,強
              化效
              率與效益,始終如一地堅持改革與創新,在夯實主業的同時,積極探索發展新業態,以新思
              維與新招數應對內外部環境的變化,以不竭的創新源動力推動徐工集團的不斷前行。謝謝大
              家。
                  李德成:謝謝李格。最后請吉林敖東藥業集團股份有限公司董事郭淑芹同志,介紹員工
              持股管理的經驗,大家歡迎。
               
                中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
              地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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