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              論壇詳細報道
              全國企業管理創新大會•企業家論壇——信息時代的企業管理提升
              時  間:2015年3月28日上午
              地  點:中國職工之家C座三層南廳
              主持人:中國科學院大學管理學院原副院長、教授佟仁城

              主持人:
                  各位代表、各位朋友:現在開始“信息時代的企業管理提升論壇”。今天是一個好日子
              3月28號,在海南博鰲論壇今天開始,習大大講話,在北京管理創新大會也開始了!所以,
              我們在這兒一定要把管理創新的成果交流好。在開會之前,我先介紹一下今天幾位在臺上的
              來賓:

                  點評專家:中國社會科學院工業經濟研究所研究員王欽
                  企業嘉賓:
                  海爾集團公司副總裁、人力資源總監王筱楠
                  重慶長安汽車股份有限公司 國家“千人計劃”專家、管理創新與IT中心總工程師唐湘民
                  無錫市公共交通股份有限公司董事長張保國
                  河北冀凱實業集團有限公司副總經理趙盤勝
                  勝利油田森諾勝利工程有限公司董事長姜傳勝
                  今天在臺上就是這樣幾位嘉賓,我來自中國科學院大學管理學院,我為大家服務好!把
              會議辦得更好一些。
                  我想在我們今天所研討的關于信息化和管理提升關系當中,首先我們要注意到時代的特
              征,在多年以前,我們提出是全球化,在前幾年陸續出現了幾個概念,在信息化這樣的范圍
              內,新的技術有物聯網、大數據、云計算等等,今天被概括成互聯網+,應該說這是今天我
              們討論這個問題的背景,信息化是一直引導著企業管理創新不僅僅是簡單管理提升的手段。
              可以這樣講,信息化開創傳統管理條件下人民意志在追求、在幻想,卻無法實現的新的經營
              管理模式。
                  我們今天在研討的時候,坐在臺下的各位都關注一個非常重要的問題,就是說在企業
              里,信息化的主題到底如何定位呢?是不是它就是簡單的把我們的傳統管理移植平移到計算
              機上就是信息化呢?某一個領域的信息化,是不是孤立的呢?諸如此類的問題,不但是企業
              界困惑,學界也一直在探討。所以,希望通過今天的研討,能夠理清一些困惑,能夠對我們
              國家的企業的信息化有一個比較大的推動,這僅僅是我們的期望,時間很短,今天討論三個
              方面的問題,第一個問題就是關于資源整合,過去整合的概念都是顯性的,看得很清楚,隨
              著時代的發展,如何理解資源整合,特別是如何理解全球化背景下的資源整合,這是決定著
              企業競爭力非常大的問題。今天就這個問題有兩位嘉賓做總發言,首先先請長安汽車就產品
              設計環節,如何實現全球資源整合和協同做一個發言。
              唐湘民:
                  各位嘉賓,各位企業家,非常高興有這個機會和大家探討信息化對企業的作用。 
                  重慶長安汽車是中國四大汽車集團之一,上汽、東風、一汽、長安汽車,長安汽車自主研發實力連續六年被評為“中國汽車行業第一”。長安汽車為了搞自主研發,在全球多地即英國、美國、日本、意大利以及重慶、北京、上海等地都設立了研發中心,利用全球資源開發產品,我們有六千人的研發團隊,我們一直在扎扎實實地做自主產品的開發。
                  長安汽車利用全球資源自主研發不同于其他企業全球化資源和協同。舉例來說,現在很多全球化的企業,以福特汽車為例,福特以前收購了陸虎和馬自達、沃爾沃,形成非常龐大的全球化的企業,雖然福特也有分布在全球多地的研發中心,但是他們不同品牌的產品開發基本上都是獨立的,沃爾沃做沃爾沃的,福特做福特的,馬自達做馬自達的。長安汽車研發不一樣,為了利用全球資源,在意大利都靈建立了研發中心專注設計,因為都靈是時尚之都,所以造型主要在意大利做。工業革命蒸汽機在英國,英國的動力一直都是領先,動力研發中心,很大的團隊是在英國。美國底特律是老牌汽車城,在那里我們建立了研究中心專注底盤。日本做得很精細,內外飾在日本,汽車的研發是在全世界這幾個主要的地方進行的。這就涉及到全球協同的問題,這就是我下面要講的基于前沿信息技術的協同。
                  就我個人的理解,信息化工作要關注兩條曲線,第一條曲線就是施振榮先生提出的“微笑曲線”,前頭的研發、后面的營銷會有很大的附加值,中間制造相對來說附加值比較低。正因為這樣,美國把制造業放到了其他的國家,專注于開發以及銷售營銷服務。但是現在美國提出,重整制造業,要把制造業拿回去,怎么辦呢?就是美國提出的工業互聯網,通過智能制造來增加制造本身的巨大價值,這是第一條曲線。 
                  第二條曲線,是美國奇點大學提出的“指數型增長”曲線,我們以指數型增長的信息時代到來了,生活的各個方面,都是以指數的速度增長,以前是線性增長,在過去我們預測今后五年的發展或者機遇,是基于此前五年的發展,那是線性的,過去怎么樣發展的?這會有很大的問題,因為今天隨著信息化的普及,各個方面帶來了革命性的變化。五年前,你收到的信息量,接觸到的人數跟今天接觸到的信息、收到的信息量,微信現在讀都讀不過來,人們的活動半徑也大大增長了。以前比如說北京到外地出差,活動半徑限于國內;現在一會兒是英國,一會兒是美國,一會兒是澳大利亞,各個方面都以指數型增長,這就給大家帶來了巨大的機遇。有了很大的活動半徑,業務就會有很大的拓展,有很多的互聯用戶,信息就會傳播得很快。企業信息化的工作,要基于這兩條曲線來推進。 
                  中國兵器裝備集團總經理、長安汽車董事長徐留平始終把信息化建設提到非常高的高度。長安汽車引進了很多海外專家,先后有12位入選國家“千人計劃”的專家加入長安。我是作為信息化專家引進到長安汽車的,是“千人計劃”的一員。一般的企業里邊,更多是從業務上引進專家,而我主要的工作就是數字化開發與信息技術,在研發上的應用。因此,多年來建立全球協同的數字化研發平臺,這個平臺使得英國、美國、意大利、日本及國內各研發中心等都能夠在平臺上進行協同開發,這是研發上面的,同時這個平臺供應商也在使用,汽車70%、80%的零部件都是由供應商提供的,供應商也在上面協同,同時生產基地、外資企業也都是在上面協同的。 
                  因此,我們有了這樣一個平臺就能夠整合全球的資源,中間有很多技術上的問題,因為我們的企業家來自各行各業,我就不仔細展開說技術上的事,通過這樣的平臺,實現了全球資源的整合,并且高效地提供了研發到制造等各個方面的應用。 
                  謝謝大家! 

              主持人:
                  謝謝唐總。
                  下面請海爾汪女士介紹企業在人力資源政策當中如何吸引全球人力資源為我所用,支撐
              海爾戰略轉型。
              王筱楠:
                  謝謝中企聯給這個機會和大家一起分享海爾在網絡化戰略下面的轉型。剛才佟教授和唐
              總都提到了,現在的時代是網絡化時代,互聯網的技術改變了我們的生活和工作,也改變了
              組織。信息化的時代,信息改變了原來的不對稱,原來是以企業為中心,現在以用戶為中
              心,組織液會隨之變化。占領華爾街、維基百科都是說明沒有組織的力量,全球人力資源的
              整合,時代變化下面,05年提出人單合一的模式,使員工能夠直接面對用戶,為用戶提供價
              值,提供價值的同時,實現自己的價值,員工也從被動的執行者變成為用戶直接創造價值的
              人。我們的組織液從典型的金字塔的組織變成了扁平、互聯網的組織,在過程當中,也是從
              正三角倒三角,現在變成人人創客的組織。為什么要這么變呢?變化帶來了什么呢?這種變
              化也是為了更快反映市場。市場的變化非常迅速,怎么樣面對市場需求和用戶的需求,個性
              化定制的需求,組織會發生很多的變化。海爾集團轉型就是要創造三化:企業平臺化、員工
              創客化、用戶個性化。面對這種變化,我們要成為平臺,人力資源在大的變化下,典型選用
              的組織,人力資源體系也做了一系列的顛覆,也就建立“按單聚散”的體系!鞍磫尉
              散”的人力資源體系,從“單”出發,“單”隨時在變化,人、組織也隨時變化,怎么樣保
              證單聚散,有團隊有人完成,唐總提到研發資源是整合全球的,我們人力資源也是整合全球
              的。世界是我們的研發部,也是我們的人力資源,我們建立開放的人才平臺聚全球的適合組
              織發展的創業團隊和創業的人才,怎么樣做到這一點呢?海爾有在冊員工也有在線的員工,
              什么叫在線的員工呢?我們在全球有五大研發中心,以前研發所有的產品開發,都是自己的
              研發人員從零開始。全球開放,我們的研發人員只有一千多個,全球在線的研發人員,為我
              們所用的研發資源到了一百多萬,自由的研發人員、研發機構和研發科研都是人力資源部
              的,也是我們可以整合的資源,迅速將研發成果轉化為商業價值,這是在線員工。
                  除此之外,海爾集團所推廣“人人創客”的平臺,將所有原以為海爾集團做創客的,我
              們有一個平臺開放給他,這個平臺可以做我們的合伙人,怎么樣做到這一點呢?信息化技術
              解決了這些問題,在海爾集團人力資源搭建了“創吧”,小微有創意,可以把創意放上去整
              合全球的創業團隊或者創業人才把這個單子完成。創客也可以把他的創意放到平臺上,海爾
              給他提供人力資源、財務資源和生產資源,幫助他實現夢想和創意,這是我們的創吧。用信
              息化的手段搭建了“人才雷達”,可以做到全網的搜索,精確地匹配,這樣能夠做到小微有
              人才需求的時候,能夠迅速把資源匹配到位,能夠為用戶提供解決方案。這是人才聚散的過
              程。因為是按單聚散,就和原來的定崗定編定位定薪完全不一樣了,按照單的價值聚人,單
              完成以后,滿足了員工需求以后,單結束,團隊就可以迅速再聚集到其他更高的單上面,就
              和以前相對封閉和固定的組織變成了完全開放的組織和動態優化的組織。
              主持人:
                  謝謝王女士。
                  按照會議的議程,實際上需要互動,但是時間非?量,我愿意跟大家很好地互動,只
              有兩三分鐘的互動時間,我想誰有問題或者是有什么想法可以就這個話題交流。
              提問:
                  我是來自中國電力企業聯合會,我想就海爾集團按單聚人的問題提一個我的問題。海爾
              集團是中國企業的驕傲,“人才動態優化管理”如何解決人才基本物質保障呢?如果你有物
              質保障,何來的動態調整呢?如果動態調整物質保障過于龐大的話,會不會給海爾集團帶來
              更加沉重的人力資源負擔呢?勞動保障制度非常嚴格,在動態管理下,海爾集團如何實現,
              不與法律法規相沖突呢?
              王筱楠:
                  如何保障重大的負擔?海爾的模式從05年到現在,已經推了很多年,將近十年的模式,
              在這個過程當中也在不斷地進行探索。您提到,我們現在的體系,整合人才是有在冊和在線
              的,這個單是用戶的需求,為了滿足這個需求,這個單是開放的,開放給在冊和在線的員
              工,大家會非常靈活聚集成一個團隊,在線不一定一定要引進到公司里面,加入集團,可以
              是一個人,也可以是一個團隊,可以為著一個任務做成,這個任務做完,滿足任務需求,或
              者在任務里邊把單做完創造的價值分享,沒有說我把所有的人才聚到我這個地方,還給他付
              薪酬和養老醫療保險。這是動態優化的過程,動態顯示,每個人的績效會非常清楚的,可能
              在下一個環節會有互動,海爾保證在合法合規合情合理的情況下動態優化。
              主持人:
                  這個回答各位可能還不滿足,時間太短了。有些地方沒有展開,需要展開的是什么呢?
              這樣的思想和框架,怎么樣用信息化的手段實現呢?這也是我們討論的主題。
              王欽:
                  感謝企聯提供了這樣的平臺,今天在討論信息時代話題的時候,第一排坐了十位同志,
              有九位同志的手機放在桌面上。今天到場的同志,誰沒有帶手機請舉手?沒有一位同志舉
              手,說明什么呢?我們的人已經不是說在線下,而是在線上。大家在開會的時候可能有發微
              信,有收微信,這就是時代的變化。
                  剛才唐總、王總講到海爾和長安汽車有這樣的變化,因為生活的場景已經發生了變化。
              我們面對的世界不光是大家手邊的杯子,還有大家身邊周圍的WIFI信號和大家的信息交互,
              說明什么呢?企業管理企業與企業之間的關系,企業與用戶之間的關系,企業內部員工之間
              的關系都發生了變化。以前我們講可能通過很高的成本進行協同,現在可以通過信息化的手
              段進行協同。企業的定義發生了變化,企業一談到電力、鋼鐵都是封閉的組織,基本上來自
              于大家所學企業管理的知識大型企業的知識。來自電力企業和鋼鐵企業,但是時代發生了變
              化,電力鋼鐵這是工業時代最典型的特征,互聯網+和制造業2025年,說的成分大于干的成
              分,今天臺上干得比說得多,從中可以看到他們所干的特征,企業與企業之間的關系發生了
              變化,大家以前都是封閉起來的,現在更多有協同。唐總講到他們是五國九地的協同,海爾
              是全球五大研發中心協同,不僅僅限于研發,還有人力資源全球整合。
                  再一點,企業和用戶之間的關系也發生了變化。大家今天在座各位的手機,基本上十個
              人拿出來起碼有八種型號,也就是說大家是有個性化需求需要。福特汽車光搞一種樣式,估
              計也是不行的。
                  企業和員工之間的關系發生了變化,以前我們都是雇傭的關系,現在作為知識型員工,
              一家企業很難滿足于給他的薪酬,滿足于他的知識創造價值的補償。因此,從原來雇傭關系
              和現在的共創共享的關系也在發生著變化。在這樣信息時代和互聯網時代帶來這樣的變化,
              使我們重新看待企業,重新看待員工,重新看待用戶。
                  在這樣的背景下,長安汽車協同最核心是在線的協同,以前協同是可以離線的協同,現
              在是現在線的協同,汽車的數據大家簡單介紹了一下,從造型到底盤到內飾系統數據量也是
              非常大的,建立產品PDF、產品數據的管理,數據的交換、安全,光負載的平衡都是很難做
              到的,第一個特點做到在線的協同。
                  第二包括數字化工具的運用。不光看到有杯子的物理世界,所有的世界都是可以被數字
              化的。凱文凱利到中國來,我跟他開玩笑,你在臺上演講,有一個活人凱文凱利,還有一個
              數字的凱文凱利,還可以克隆出來一個凱文凱利。同樣搞研發也面臨著數字化,怎樣按照唐
              總他們的語言,怎樣建立DMU,電子樣車,怎么樣把原來需要人畫圖,需要各種物理和測試
              的都是轉化成數字化進行計算機的仿真,大大縮短了研發的周期,數字化工具的運用,包括
              數字化治理,包括如何精益完善,所以它是一個系統。在變化下面工具運用,更好適應市場
              需求的變化。更有效組織員工,更有效做到企業之間的協同。同樣,海爾也是如此,海爾的
              研發,全球五大研發中心,而且還有一個在線的后補平臺,怎樣整合資源,有數字化的平
              臺,包括人力資源,按單聚散這四個字非常容易,背后是他們十年的心血。單怎么來,用戶
              的需求怎么描述,資源怎么樣匹配,如果只是一碗水,始終是一碗水,必須把碗搭配,把外
              部的資源引入,這一碗水才能創造更多的價值,這就涉及到開放的問題,按單聚散,聚散的
              資源不光是企業內部的,還是企業外部的,進行全球協同,聚散的標準是什么呢?聚散當中
              對于基礎環節怎么樣滿足呢?怎么樣進行分享,怎么樣進行股權激勵呢?剛才這些話題拋出
              引起了大家的興趣,論壇達到了這樣的目的。面對著時代的變化,企業今天必須要進行開
              放、協同、動態快速適應市場的變化,這是不變的規則。謝謝大家!
              主持人:
                  大家注意幾點:第一,資源整合和協同,實際上協同是目標,整合是手段,我們是通過
              信息化的方式實現整合。
                  第二,大家的思維一定要跳出傳統思維概念,我們在非信息化的環境下對資源的思考和
              信息化環境下對資源的思考是有非常大的差異,這一點也要注意。所以,我們在這里所討論
              的資源概念已經由局部的、單點的覆蓋到企業運營全過程。包括了企業運營的各個領域。一
              是全過程,二是各個領域,這是我們需要很好思考的。另外一個非常重要的是,一定打破原
              有的受區域限制的那種思維,有一種全球化的思考,這也是非常重要的。
                  第二個話題,利用信息化手段強化企業的管理基礎,建立高效的管理考核機制。在這個
              問題上,我們要考慮,報告之前大家要帶著一些問題,管理基礎和信息化之間的關系到底是
              什么呢?另外,如果在過去推行非常多、很好的經驗,如果有信息化支持的話,會是什么樣
              的結果呢?海爾介紹“按單聚散”的考核機制,河北冀凱用信息化的手段在企業內部按建立
              實時價值核算和分配管理體系,森諾勝利公司如何用信息化的手段提升中小企業信息化管理
              水平。
              王筱楠:
              人單合一的模式最重要的核心,員工或者在線員工創造了價值,為用戶創造了價值,要分享
              價值,要形成共享共贏,能夠成為自己的CEO和主人。在這樣大的前提下,“按單聚散”,
              我們有了單聚人,有了單怎么樣分享價值呢?在我們這個體系里面,我們叫按單預酬,不是
              狹隘的酬,而廣義的酬。在單創造的過程當中,所能分享的價值和發展。企業過去在封閉的
              環境下,以前金字塔的企業,剛剛到海爾用了原來的模式,比如說年輕人和畢業生到企業,
              走過多少年的歷程,研發做到我們的首席科學家或者是管理者從普通的員工多少年走到總監
              的職位,設計的過程,信息化時代已經完全改變了。怎么樣面對這個時代呢?單越大,酬也
              含了發展。我們搭建了這樣的平臺,按照來源于用戶的單的價值預酬。先是按照單,單含了
              四個方面,一是承接戰略單,為用戶創造的價值是什么?網絡價值是什么?戰略承接是什
              么?用戶創造市場競爭力是什么?按照這個把單先說清楚。把單再形成對度的契約,完成什
              么樣的契約,分享什么樣的酬。負擔會不會很重?這個單創造價值才有分享,沒有價值的
              單,就不能分享了。我們在戰略導向上所有的激勵、考核是導向戰略轉型的,考核競爭力的
              同時,要考核戰略承接,這些都落在工具上面,首先有三張表:一是戰略損益表,二是二維
              點陣表,三是落到對應契約和自主申報系統,因為我們以前有兩千多個自主經營體,現在有
              兩百多個小微,怎樣做呢?海爾人力資源只有三百多人,怎樣解決這些問題呢?我們有一個
              非常成熟信息化的系統,二從小微注冊開始,有了單以后成立到小微的對應契約二維點陣縱
              橫軸,戰略承接什么?市場競爭力是什么呢?對度契約,年度、月度拐點是什么樣,用信息
              化系統落下來,每個月就按照自主承諾、自主申報,最后落在單酬平衡表當中。這樣一套體
              系都是通過信息化體系做的。
                  動態優化,這套體系完全透明的,以小微團隊可以看到團隊的情況,每個員工可以看到
              自己的情況,及時顯示,每天可以看到所有的業績,看到所對應的酬,整個體系里面對著現
              金和股權激勵和長期的激勵和發展曲線,都在這套體系里面呈現。有業績差的話,有業績輔
              導,需要什么樣的資源。整套價值鏈上,所有的小微包括同一目標下的并列平臺用資源和平
              臺幫助小微完成。業績累累不達標,有動態優化的機制,自動會出現警示、提醒,最終有輔
              導,累積三個月完不成,就動態優化出去了,這是在績效體系當中有一個預酬。做得好的
              話,各種各樣的分享,包括發展搶更大的單都在這個體系里面,有一個動態顯示的體系,信
              息化的系統幫助小微和小微創客實現他們的價值。
              趙盤勝:
                  大家上午好!怎么樣能夠同步把成本核算和價值核算同步做出來呢?它是非常艱難的東
              西。從05、06年遇到很多的問題,在企業管理過程當中。傳統的企業管理所存在的問題,在
              現代化的信息技術時代,已經不能適應或者解決不了。佟老師談到的,利用信息技術解決了
              很多傳統企業所不能解決的問題。其中就有績效考核、價值核算。因為時間的關系,05年、
              06年就提出類似,包括這兩個問題在內很多傳統企業管理的問題,包括執行力的問題,在企
              業里面消除信息孤島,在座企業存在著很多信息管理的模塊,在“十一五”以前基于傳統的
              木桶理論,沒有短板就是最好,這個理論支撐之下,研發了很多單一的管理模塊。恰恰在兩
              化深度融合的情況下遇到了問題,模塊與模塊之間數據不能共享,使企業在信息交互過程當
              中就遇到了障礙。從05、06年提出這些問題解決的辦法,軟件服務公司提出來,沒有任何的
              答復。解決這些問題就沒辦法,自己走到了前沿,制造企業搞信息化,跨度很大,就像趙本
              山說小品一樣,一個廚師不研究菜的話,研究《孫子兵法》,這是跨界很大的,但是沒有辦
              法,歷經五六年的時候,把企業內部所有信息資源整合在一起,起了一個名字叫“全信息化
              精益智慧管理系統”,目前從集團公司內部全部,包括所有的信息管理模塊全部集成在一個
              平臺之上,在企業各個部門和各個角落,所有運營得每一個單元互相之間都可以交互,所以
              才能夠實現成本能夠及時核算,每一個單件任務完成之后,能夠知道這個活干得怎么樣,掙
              了多少錢,哪個地方被扣了?什么原因被扣的?
                  以前被扣以后,到約莫開工資的時候才知道,扣了兩百塊錢,但是這兩百塊錢怎么樣扣
              的?什么原因被扣的?誰也說不清楚,因為一個月以前的事情,沒人能夠說清楚。這樣就沒
              有起到處罰的作用。我們不是交通警察,扣得越多越好,有提成。因為我們是一個企業,扣
              罰的目的是希望能夠迅速糾正自己的錯誤、改正過來,所以達到能夠自我管理的境界,今天
              能夠做到這一點,成本也是一樣的。
                  以前成本核算大家知道,僅僅應用ERP的時候,結算的時間至少得7天、10天甚至半個
              月,因為這些不是帳沒有結完,在結賬過程當中出現很多的錯誤,在糾正錯誤的同時,把所
              有的憑證全部翻出來,要一個一個對照,憑證和記帳模塊對照,哪個地方出現了差錯,找差
              錯的過程非常艱難。從每一個員工完工匯報在系統里面,質量檢測全部實現了自動檢測,每
              一個機會都是自動做出來的。我們剛才談到的按單,為了滿足用戶的個性化需求也是這樣
              的。每一個訂單來了以后輸入到系統,這個系統會自動生成兩個計劃,一是生產計劃,二是
              采購計劃,采購計劃自動生成采購訂單。采購訂單生成之后,貨到之后自動生成兩個單子,
              二是到貨單,二是質量檢驗單。這兩個單子在系統當中再碰到一起的,自動生成入庫通知
              單。保管員一點入庫,以前記帳是財務記帳,只有保管員一確定部件產品入了庫以后,反過
              來拉動記帳系統,自動計帳。一是增加庫存商品,二是為車間計提輔助費用計到車間的頭
              上,三是把工人做這批活的工資自動計到他的頭上。這樣就實現系統核算自動化、及時看到
              的情況。這樣做并不是追求自動化,而是為了實現員工自我管理。
                  作為民營企業,原來是人治,通過制度的建立走向法治,最后通過信息化的技術達到自
              治,也就是自我管理,不需要別人再檢查。自己做得好壞能查詢到,錯了就要改正過來,以
              前是我告訴他,理想狀態是我告訴他,實際上并沒人告訴他,現在從系統當中能查詢到這些
              東西。到11年,把這套系統非常完善的,自己開發得這套系統,目前在省內外的企業也做了
              一些精確的復制。
              姜傳勝:
                  大家上午好!
                  感謝中企聯給我們這樣一個機會!
                  森承勝利工程公司是石油行業規模比較大的綜合性的咨詢服務企業,我們為項目提供全
              過程的咨詢服務,在項目前期做規劃,編建議書、可研、環評、能評、安評、社會穩定風險
              分析等,項目實施階段做設計、工程總包項目管理、管理咨詢、信息咨詢、后評價等。退出
              階段做退出評估。我們的信息化起步應該在04年,03年公司通過了ISO9000體系認證,9000
              認證為業務流程標準化打下了基礎,04年基于標準化的流程,把信息化搭建起來了,實現了
              9000體系網上運行,當時也是在我們這個行業走在了前列。
                  根據企業的發展的需要,陸續又開發了OA、企業經營管理系統、績效考核系統等。這些
              系統都在促進公司的發展。隨著企業規模的擴大,業務工作量的發展,人工管控的矛盾,不
              同系統之間不協同、孤島,這些問題也在困擾著我們。
                  正在我們感到困惑的時候,09年國資委李榮融主任在全國,特別是國企推廣學習臺塑的
              經驗,實現管理制度化、制度表單化、表單信息化。我們得到這個信息之后非常契合我們的
              實際,決定依托自身的力量,企業有信息化部開發自身的管理系統,目標就是要用一套系統
              解決企業管理所有的問題。出發點就是以業務為中心,以流程為主線。
                  業務類型非常多,細分下來有一百多種業務類型,不同的業務類型流程和結構也是不同
              的,就對所有的業務進行了重新的分類,進行了合并同類項,把相似的業務集結起來,開發
              出每個業務流程,把它固化下來,最后實現信息化。
                  業務在流動的過程當中,從接受委托、接受訂單開始,一直到交付、貨款回收,在整個
              過程當中業務流為管理提供了所有需要的信息,包括人、人力、績效、成本、物資消耗、質
              量、進度等。
                  第一年把業務全部上線以后,第二年我們就把所有的管理制度嵌入業務流程當中,質量
              管理、進度管理、人力資源管理、成本管理、績效管理等等,這些制度都嵌入到系統當中,
              業務在運行的過程當中,為所有這些管理制度源源不斷地提供信息,管理制度通過節點的控
              制,通過表單的控制,對業務進行有效的管控。這兩年進行下來以后,原來制度與制度之間
              打架的時候,我們看不到,在制度執行過程當中是柔性的,遇到問題繞道走,把制度嵌入到
              流程里邊就變成剛性的,必須這樣走。過去制度和流程之間有沖突的地方,現在就暴露無遺
              了,這里邊又有不斷地調整和完善。管理也有不斷地提升,我們又經歷了12年管理精細化的
              過程,制度流程和信息化互相適應,螺旋上升的過程。
                  總結下來,管理信息化實際上就是用信息化的手段,把所有的管理制度、管理理念、管
              理行為內化到業務流程里邊。通過管理信息化實現這樣幾個效果:第一,大大提高了執行
              力。原來想繞道走或者不執行的事是不可能的,系統在規定的時間,按照規定的標準完成規
              定的操作,只要不這樣執行,系統就觸發異常,業務人員和管理人員都在一套系統里執行,
              一套執行力。第二,提高團隊的協作能力。做咨詢,很多業務既有工藝方面,也有安全、環
              保、節能等,也要跨部門協作,在系統里面在線運行,賦予每個人不同的身份和崗位職責和
              工作職責,按照系統推送,在項目組間留存,提高了協同的能力。第三,管理簡單化。管理
              者出差拿一個手機就夠了,所有的信息和所有的管都在手機里就可以進行,系統為管理者、
              決策者提供大量的信息。第四,實現了知識管理。過去老帶新,整天搞培訓,效果也不好。
              現在所有的優勢的工作成果工作方法全部固化在系統里,新來的員工只要把流程熟悉了,把
              這套系統熟悉了,自然就把公司所有知識、經驗智慧全部接受下來。第五,大大提高了效
              率。這十年來在人員增長10倍的情況下,經濟總量增長了28倍,靠什么呢?就是靠著信息
              化。
                  我認為管理信息化不是說企業難以逾越的鴻溝,以企業自身實踐來說,我們就是自己開
              發,而且這幾年運行效果非常好,現在也在幫著其他的咨詢服務類的企業在落地,管理問題
              是領導重視,持之以恒。不同于過去傳統的企業的信息化,一定要以業務流程為基礎,把管
              理行為嵌入進去,大量的企業在做的是以管理職能制在做信息化,那是死路一條。因為每個
              制度、每個職責落下去就是一根樁子,本身并不產生信息,只有業務在走,管理制度在垂直
              嵌入,所有的管控在為流程服務,流程為管控服務。謝謝大家!
              王欽:
                  這個論壇大家可以輕松一些,因為是知識的交流和分享,我有一個感覺,大家都是平等
              的,就看誰的知識值不值錢,有沒有價值。剛才交流的問題如何核算如何出一些數據提供決
              策用于價值分配。大家都談到了一個問題,包括王總、趙總、姜總談到一個問題,姜總給了
              一個業務和管理的關系,業務如何展開,包括趙總談到信息化不是目的,信息化最終的目的
              把人的活力激發出來,,進行自主管理,還有海爾的按單聚散的問題。
                  分了幾個層面:
                  第一個層面,制度的表單化、表單的信息化都沒有講到根上,怎樣調動人的活力?制度
              從哪里來,不是機器的制度,而是人的制度。為了使員工更好提高效率,更好降低成本,更
              好保證產品的質量。海爾怎樣快速滿足這樣的需求,原來大家都知道,在金字塔級的結構
              下,包括國企比較多,很多國企里面按照處級、科級,你和用戶的距離有多遠呢?2014年國
              企平均利潤率就是6%,銀行貸款利率是多少,一年白干。講到對人活力的激發,第一個層面
              是信息化管理和數字化管理,人的層面第一個變化。從命令被動的接受者成為主動的執行
              者。第二個層面,從他驅動變成自驅動,自主管理,自己驅動自己,不是說所有的講話都是
              為了領導滿意,所有的講話就糊弄領導的。一個大國企的老總,下面人糊弄我,糊弄得我也
              挺難受,我都不知道我說得哪些是正確的那些是錯誤的,即使是錯誤的,為了堅持自己的威
              信還得往前推。三是員工是拿工資的員工變成創業者和變成創客,總理都講了,大眾創業、
              萬眾創新,這個社會沒有創新,希望藍天和安全的食物離大家很遠。第一個層面在理念的層
              面。
                  第二個層面大家也經常問,涉及到工具的層面。戰略損益表、二維點陣,從訂單到生產
              系統采購系統、財務系統,包括閉環,剛才姜總談到以業務衛留成的管理的嵌入。
                  第三個層面是機制層面的,因為機制沒有變,人沒有變,信息化搞來搞去無非是原來的
              事情挪了一下。在座各位都搞了很多的信息化,都是油和水的關系,還是兩張皮,不是水乳
              交融,而是水面上油的問題。機制的問題,開放嗎?公平嗎?你有分享嗎?你自主嗎?在海
              爾當中,所有的單都是搶單機制,許多人都可以搶這個單,我完成得比你好,拿出你的商譽
              就可以作,當領導業績不行,帶著兄弟沒飯吃,我就可以再選擇。我跟蹤過海爾三個80后的
              小伙子開發出來一款筆記本游戲本,一年的時間就干到幾個億,雙十一一天賣掉1.1萬臺叫
              雷神,以前我的筆記本要求薄、輕,這款筆記本跑車造型又厚,速度極快,內存極高,顯卡
              極高,能得到用戶的需求,干了一年多的時間,已經成為游戲本品牌京東上面排名第一,包
              括計算機的老大都在抄他們的經驗,學他們的經驗。信息化根本是釋放人的活力,讓大家自
              主管理,這樣才有企業的活力。
              主持人:
                  關于管理基礎,這是非常剛性的話題,有人就認為我們搞了信息化之后,管理基礎就會
              上去,這是騙人的話,F代化的管理手段不管是什么樣的管理手段,就像一個磨,裝進沙子
              磨不出豆漿來,這就是管理基礎是什么呢?信息化的前提一定要有非常堅實的管理基礎。管
              理基礎比較差的企業,我奉勸大家回頭很好整頓自己的管理基礎。不要把希望寄托在花活
              上。第二,很好的管理思想,很多方面要靠信息化的手段推進,人有驅利性,考核激勵制度
              是有導向型的,我到一些企業就看到庫房里放得滿滿的,工人拿獎金拿得很好,但是企業沒
              賺錢。以我們身上穿得衣服來說,我們穿得衣服利潤率最低五倍于成本,在市場上買得最便
              宜的服裝五倍,低于五倍的服裝幾乎沒有,最高高到什么程度呢?假如到東三環一件普通的
              體恤,如果不是四位數字不往外掛,上百倍的利潤,為什么企業要虧損呢?今天講的是管理
              創新,局部優化和整體優化不是一回事,工人可以拿很多錢,企業可以產生非常多的虧損。
                  做鞋的人猛往外趕,人為了掙錢,做得鞋幫供需趕不上,入到庫房里邊,但是獎金拿走
              了。同樣服裝這么賺錢,很多企業虧損,真的虧損,雅戈爾的貨不是幾個億,而是十幾個
              億,都是企業內部局部思考。在織布和制衣之間也是局部優化,織布不看市場上哪種服裝面
              料能賣得出去,而是看哪種面料賺錢,你賣得出去能賺錢我不織,這就需要管理創新,怎樣
              能夠使上下游進行整合,這是非常大的問題,這是需要創新的。
                  企業生產得很多環節,特別是研發,怎樣評價它的貢獻呢?這是我們一直沒有解開的難
              題,它的貢獻很大,不是在今年,也不是在明年,可能十年以后,今年走得信息時代有一個
              摩爾代數,沒有摩爾代數哪來的信息時代?當時提出摩爾代數的人都已經死光了。怎樣使企
              業有持續的發展,激勵制度不僅要眼前,還要看長遠,真正在企業做好,能把各種人的積極
              性帶動起來非常之難?赡苡械钠髽I做得好,也沒有介紹,但是我覺得我們要很好地探討。
              有些好的思維沒有信息化的手段,很難做出效果,最典型的經驗是邯鋼經驗,邯鋼經驗是不
              是好的經驗?非常好,推行起來覺得很難。難在什么地方呢?增加很多的人力。如果當時有
              信息化的手段作為輔助的話,邯鋼經驗推行的結果絕對不是現在這個樣子,可能是一項非常
              大的成果,當然在國內已經取得非常好的效果,但是我覺得跟我們的期望值比起來差得太遠
              了。
                  我們做出大的成果要有非常好的獨立思考,不要跟風作,不要說人家做了這么一個東
              西,我跟著做,我覺得不是,而是根據企業自己的特點,要有自己的思考,這是非常重要
              的。
                  剛才談到互聯網+,信息化是靠技術進步支撐的,所以對信息化的理解一定不斷隨著信
              息進步而延伸,不斷注入新的思維和活力,一定不能停留在原來的基礎之上,這就涉及到很
              多新的技術,比如說物聯網、云計算、大數據,這些在企業管理信息化當中怎樣應用怎樣發
              揮作用呢?無錫公交介紹智能化和提升服務水平之間的關系,長安汽車如何運用最新的信息
              化技術提升研發的效率?
              張保國:
                  各位領導、各位企業家、我來自無錫,我從事的行業是公交行業。大家對公交行業不陌
              生,曾經都是公交的客戶,是我們服務的對象。這次作為地方的公交企業能夠獲得中企聯平
              臺管理創新一等獎感到非常高興。在這里把公交公司基于物聯網技術提升公交管理和服務水
              平的做法向大家做一個簡要的匯報。
                  2006年的時候,溫家寶主持國務院當時發了一個文件叫《公交優先發展實施意見》,發
              布后對全國的公交行業是非常大的發展,尤其是08年在奧運會前夕,北京公交把公交票價打
              四折四毛錢,對全國公交行業產生非常大的沖擊和振動。國家把公交優先定義為民生工程,
              公交的發展模式由過去的自負盈虧轉移到了由政府補貼和企業自己造血這樣的模式。怎樣在
              現有的資源情況下,能更好地提供更多的優質的公交產品,是我們公交人最近這幾年所追求
              的目標。
                  我們的做法就是在09年開始的時候,把物聯網的技術引進到公交行業中來,改造了傳統
              的經營方式,把傳統的公交業打造成現代服務業。我們的做法是打造了三個大的平臺:一是
              實時運營調度平臺,二是ERP綜合管理平臺,三是乘客電子信息發布平臺。從09年到15年,
              這幾年一直就是在持續打造三大平臺。實時運營調度病態,復興門外大街就是北京公交大1
              路線,這次來除了參加此次會議,學習北京公交服務。以前公交車開出去以后,完全由駕駛
              員說得算,現在應用了GPS技術和CRS技術和視頻監控系統,使得對線路進行實時全天候的監
              控,一是監控司機的駕駛行為,二是監控客流的變化,三是監控乘客對客車的反映,以及乘
              客的安全問題。過去的調度都是人工的,五分鐘一班、十五分鐘一班非常機械,現在采用實
              時調度化平臺以后就改變了。通過對大數據的分析,哪些站臺的流量比較多,哪些流段的時
              候流量比較大,在這種情況下發揮公交運力最大最好的潛力。在雨雪天氣、節假日的時候,
              或者在平峰的時候,怎樣有效調節線網之間運力分布,挖潛效率,節約和減少不合理的、不
              必要的空駛里程,這就是相對節約政府的投入,也節約了老百姓的時間。由營運實時平臺產
              生得大數據轉移到內部管理上。
                  第二個平臺就是ERP管理平臺。通過全面大數據的傳輸以后,在安全方面,在資產管理
              方面,在財務管理,在統計管理和人力資源管理等,所有的技術管理方面,把數據整合到一
              個平臺上,過去是分散的,而且互相之間統計或者結算時間不均衡,不能夠發揮及時性的作
              用,ERP平臺就實現了一臺車一單發展,哪個駕駛員運營的,今天跑了多少公里,今天用了
              多長時間,車子修理這個月用了多少油,配件和支出整合到這個平臺上,這是幾十年公交人
              夢寐以求的,通過信息化手段實現了。
                  公交企業是勞動密集型的服務行業,我們為全市乘客和市民服務的,為廣大游客服務
              的。公交智能化應用和物聯網的應用成功與否,不能體現在企業的內部,更多體現在外部。
              全市的市民和乘客有沒有得到好處?外來的游客有沒有得到好處?第三個平臺就是乘客電子
              信息發布平臺,市民拿著智能化手機下載APP,通過三個網:電信、聯通、移動可以實時查
              詢公交運營信息,車走在哪兒,在手機上看得很清楚,如果是外地的游客,不知道是什么線
              路沒問題,打開我們的網站有APP下載后,就可以查詢,無錫最有名的經典黿頭渚,從火車
              站到黿頭渚怎么樣走可以告訴你,怎么樣換乘都清清楚楚,還可以發短信。老年乘客不習慣
              用手機不習慣用電腦,在站臺看器電子顯牌,88路距離本站還有3站和2100米,就可以在這
              兒等著,年輕人到附近的超市買一杯飲料。我個人乘公交車上下班,每天早上拿手機,走之
              前看一下,我們家下面要乘坐的那班公交車幾點鐘到,幾分鐘到,大概精確到五分鐘左右她
              再下去,在幾分鐘里邊可以做其他的事情。市民和我們產生互動,東西掉到車上,對我們的
              駕駛員有投訴,我們都有實時的畫面可以回放,包括和駕駛員在車廂里對話。
                  打造三大平臺時,我們意識到對公交是一場革命。為了做好這項工作,從09年開始采取
              了整體策劃,分步實施的辦法,合作伙伴也是國內知名的一家網絡公司,改造我們的組織和
              流程,然后進行全員培訓,經過三年的建設,經過三年的運營和不斷地完善,目前這套系統
              基本上已經成熟和穩定了,國內公交行業兄弟企業一百多家,先后到我們這兒交流,對這個
              比較感興趣,已經有兩家企業復制我們的經驗。我相信這套系統會給公交企業未來更好的服
              務,市民乘客更好為城市社會發展提供更好的價值。在此再感謝中企聯、省商會的領導,獲
              得這么大的榮譽,在這個過程當中指導,衷心的感謝,歡迎無錫觀光。
              主持人:
                  中科院的物聯網中心就設在無錫。
                  他們很多創新的構架和思維,我參加了驗收,他們的應用不止是這些方面。

              唐湘民:
                  關于長安汽車利用最新的信息技術帶來效率的提升,要談信息技術帶來的效率提升,就要先談談信息化工作帶來的效果。臺上這幾位企業界的嘉賓說到和看到信息化帶來了巨大的效果。我有時也被邀請到其它企業做規劃和交流,國內很多企業的信息化,說句老實話還有很大的提升空間,或者說做得不是那么太好。我們通常說信息化工作是“一把手工程”,企業里面管信息化的,大部分要么是主管人力的副總裁,要么就是主管財務的副總裁,反正是有錢或有人,硬性推下去,這是有問題的。硬性推行信息化效果不是太好,系統也建了,很多人把信息化看成買硬件、買軟件系統,真正帶來的效果不是太理想。如果講效果的話,企業里邊的信息化,首先要評估,建立這樣一個系統、買這些軟件效果在哪里?是否達到了無錫張保國總講的取得非常好的效果呢?
                  第二就是理念的問題。大家都要認識到企業全員都要認識到信息化帶來巨大的價值,如果大家沒有認識到,只是建了系統,不用的話,照樣是沒有效果。 
                  第三,也是最重要的,是需要一支能力很強的信息化團隊。如果信息化團隊力量不強,完全靠供應商,買軟件買服務來搞信息化也是做不好的。我現在主管的團隊,極大程度上在培養他們具備這樣的能力。通常認為,業界信息化比較好的企業要具有兩個1%,收入的1%要投在信息化建設上,單位里邊在搞信息化的人數要占到企業的1%。汽車企業在國外,不管是通用汽車還是福特汽車,他們專門有一個信息化的副總裁,在國內基本上大部分都是部長一級的,是否需要一個專門的副總裁主管信息化?
                  從長安來講我們在往這方面努力。下面我從研發的角度來給大家介紹四個方面的工作,給我們帶來很大的價值。
                  第一,汽車開發是系統工程,汽車有幾萬個零部件,整車分解成系統,系統分成子系統,子系統分成零件,然后對系統開發目標要求,然后再進行逐步的驗證,首先驗證子系統工作,然后系統工作,整車工作這樣微型的開發流程。每個系統有非常明確的規范、標準流程。 
                  以汽車座椅為例,在福特有接近一百項驗證標準和驗證的方法,就會產生大量的文檔以及流程,還牽涉到質量、成本、資源等,沒有信息系統支撐它是無法實現的,這就是我們講的研發基于系統工程,基于支持的系統的建設,因為是汽車行業的專業內容就不展開講了。
                  第二,應用最新的信息技術,在長安建立高性能計算系統,也就是通常所講的超算中心,大型的仿真計算是通過超算中心完成的,比如發動機缸內燃燒的仿真,根本看不見,這樣的仿真一般情況下做一個星期,在超算中心或者企業里面的高性能計算系統里邊,只要幾個小時就能完成,極大地提高了效率。很多企業也建了超算中心,但是很多的利用率都是很低的,只有20%、30%,為什么沒用好?缺乏自己支撐這樣技術的能力。我們現在高性能計算利用率達到90%以上,我2011年剛加入長安的時候,利用率也只有15%左右,一個月支撐兩百多個計算任務,包括整臺汽車碰撞的仿真、結構、流場,現在已經達到了每個月五千多個大型計算任務,極大地提高了效率,就是利用新技術,下一步正在研究利用云。 
                  另外一方面的工作就是基于大數據理念,以車聯網等新技術提高研發效率。在試驗階段,利用車聯網,通過傳感器收集測試過程當中的各種不同車況下車的行為數據,再通過無線網絡發回到研究中心,就能跟蹤、分析和發現需要改進的地方。 
                  第四,長安現在在做數字化工廠。國際上一流企業已經用得很好了,國內開始的時間不久,對工藝設計、裝配的過程進行仿真,對整個工廠生產線布局及物流進行仿真。對整個工廠進行的仿真,以及智能制造也好,前提是工廠本身必須是數字化的工廠。要在這些方面切切實實感覺到工作效率的大大提高,會牽涉到很多具體的數字化與信息技術。大家有興趣的話,會后可以進行更深入的交流。謝謝大家!

              王欽:
                  非常感謝唐總和張總的介紹,一是展現出來個性化定制公交系統,方便了我們的生活,
              另外唐總介紹了關于系統建立的組織以及運轉的效果。
                  實際上這里面對我的啟發和啟示也跟大家分享,如何有效組織資源和推進信息化的建
              設。
                  唐總談到一把手,也是一個組織,誰來配置資源?配置什么資源呢?最后發揮效果?
              體來講也考慮到時間的原因,今天上午對我有五點啟示:
                  第一,數字化時代的到來。無論唐總、王總講到,如果不跟上數字化大潮,將被這次大
              潮所淘汰。帶來的變化,包括企業怎么樣認識企業,怎么樣認識員工和用戶的變化。大家很
              難想象,公交產品也能實現一定程度的定制化,什么時間下去等車,什么時間選擇線路的優
              化。
                  第二,信息化實施必須在理念層面有所轉換。企業也好,人的觀念不發生變化,還是簡
              單的移植。佟教授剛才講到,有些移植也不像,效果也不是太好,包括怎樣激發員工的活
              力,不能被動壓著做,而是主動做。
                  第三,工具化的選擇,如何選擇適合我們運用的工具。
                  第四,機制。新的數字化機制是什么呢?
                  第五,如何有效進行組織,包括組織結構的調整、資源配置,實現信息化效率和效果的
              提升?
                  期望大家在未來擁有更先進、更高端的數字化能力。
              主持人:
                  今天上午這幾家企業都對自己在信息化方面所做的工作做了非常好的介紹,我想大家會
              有很多的啟發。
                  企業在信息化的過程當中:
                  一是局部和整體的關系。中國人很聰明,中國出了幾個大企業家?說起來我們無地自
              容。我們聰明用在哪里了?老是賺蠅頭小利,在個人問題上算蠅頭小利,在大的企業發展上
              算蠅頭小利。我們能做大嗎能做強嗎?包括信息化也是這樣的問題。我們跳出企業自身的圈
              子,要考慮整體優化的問題,這是一個難題。但是突破以后,會使我們的企業自身的激勵、
              自身的競爭力大為改觀,少想一點蠅頭小利,不要用信息化的手段算計員工。
                  二是內部和外部的關系。信息化固然可以外包,但是沒有企業自身信息化的力量做不出
              創新成果,我非?隙ǖ卣f。每一個企業必須要有自己的力量,把內部和外部的力量很好地
              協調起來。
                  三是通用性和個性化的問題。一個沒有個性化的企業信息化系統,很難有感人的成果,
              很難有突破,所以我們一定要根據自身企業的特點,剛才的在座企業做了許多的工作,在企
              業信息個性化的問題上走捷徑,根據自己的隊伍,根據自身的戰略,選擇一兩個方向進行突
              破。
                  四是信息化突破選擇。有的是全面信息化,這話講得不很辯證,沒法全面,力氣一定要
              用在刀刃上,最需要信息化的一定要做,有些地方可以晚做可以緩做,信息化不是解決企業
              的全部問題。有些地方永遠替代不了人力,在決策環節上離開人可以嗎?就靠信息化解決
              了?這個話也是錯誤的。任何系統都離不開人的主導過程,特別是決策過程,不可以替代人
              的科學分析和思維,因為信息化無論怎樣先進,還做不到人腦那樣的判斷功能。需要給信息
              化恰如其分的地位,我們才能用得更好,更加科學。
                  因為受大會的委托,讓我來主持,我就班門弄斧。我是希望在明年的會議上,大家能夠
              拿出驚天動地的成果,這是我真心的希望。我想能不能拿出來呢?能拿出來,就是看有沒有
              決心,有沒有正確的思維和判斷,有沒有那種魄力,也許明年在這個臺上坐的不是五位企業
              的代表,可能是一個企業,我們針對他的案例進行解剖,使信息化的成果就走出國門,走向
              世界。不是像西方學,讓他們向我們學呢?能不能做到這一點呢?完全能夠。這不是我給大
              家鼓噪,而是實實在在的,我們有很多成果只是沒有恰當的組織,沒有很好的推廣途徑,現
              在已經有渠道了,中國企業聯合會就是一個很好的平臺,所以我們企盼著這一點,非常感謝
              各位代表的支持,使我們的會議到最終結束還是滿員,非常感謝臺上的企業所做出的成果,
              當然也感謝臺下很多企業做出非常好的成果。以后有機會多交流,我個人向企業多學習,謝
              謝各位!
               
                中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
              地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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