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              論壇詳細報道

              2020年中國企業數字轉型指數報告發布論壇
                  
              時間:2020年9月27日下午
              地點:黃河迎賓館梅花廳會議室
                  
                  主持人:中國企業數字轉型指數報告今天是第三次,第一次2018年在北京,2019年在深
              圳都是埃森哲的主場,今天是借助世界500強論壇是在中原的鄭州,期待著第三次指數報告
              能夠給我們帶來新的洞見。大家知道今年是一個很特殊的年份,這個報告是埃森哲公司一起
              來研發的,我們今天第一個主旨分享是國家工業信息發展研究中心的研究員、紀委書記郝志
              強先生。
                  
                  郝志強:尊敬的朱主席、各位專家、各位來賓,大家下午好!首先感謝各位領導、各位
              專家、各位企業家對2020年中國企業數字轉型指數報告發布平行論壇的指導和支持,國家工
              業信息安全發展研究中心多年來于埃森哲作為數字轉型的戰略合作伙伴,持續開展我國企業
              數字化轉型的研究。今年突發的新冠疫情再次引發產業界對數字化轉型的關注與討論,那在
              今年的報告當中也是重點關注了疫情給企業帶來的數字化加速效應和長期的影響。稍候賈總
              會和大家進行詳細的介紹,我在這里拋磚引玉基于我們中心在長期以來量化融合方面開展的
              量化研究和評價,針對現階段我國制造企業數字化轉型過程當中面臨的形勢、發展的現狀、
              遇到的挑戰以及下一步舉措等方面跟大家簡單的做一些分享。
                  一、背景
                  世界正處在從工業經濟向數字經濟加速轉型過渡的大變革時代。從大的背景來看,隨著
              信息通信技術廣泛深度的應用以及新模式、新業態的不斷涌現,工業社會正在加速向新型社
              會的演進,融合是當前發展的主題正在從物理世界到信息世界的數字化映射正在加快構建,
              與發達國家著眼高端企業再調整和再布局的理念不同,我國通過工業化與信息化融合發展模
              式已經實現換道超車的戰略目標。
                  突發的新冠疫情再次引發產業界對數字化轉型的關注與討論。數字化企業表現出強勁的
              活性和韌性,在新冠疫情的影響下多次制造企業的生存面臨著組織管理困境、供應鏈斷供、
              資金鏈斷裂、市場需求縮水等多層解壓,與此同時也有部分企業表現出強韌的生命力。在危
              機處理、響應能力與恢復速度等方面交出滿意答卷,疫情使得越來越多的傳統企業重新審視
              數字化轉型的必要性和緊迫性。例如寶鋼、上汽通用、海爾等一批企業逆勢而上,化危為
              機,在人機協同、柔性結合平臺運營等方面展現出強勁的活力和韌性。在敏捷響應市場同時
              做到很高的工作。這些使發展模式和績效產出等方面產生了顯著的變化,相關的成效也在此
              次疫情大考察當中給出了較好的答卷,接下來我們就用數據說話分析一下我國制造業企業目
              前轉型化程度怎么樣。
                  二、制造業數字轉型發展的現狀。單項業務環節數字化,企業主要業務環節從不同程度
              開展數字化轉型工作,數字化轉型是一個循序漸進的過程,在單項環節的應用層面來看我國
              制造企業在一些主要的業務環節都實現了信息技術的應用和覆蓋。近半數的企業已經在研發
              設計、生產、采購銷售、財務、人力、辦公這些重點環節實現了數字化工具的全面覆蓋,為
              企業數字化轉型構建了良好的基礎。集成互聯,通過綜合集成后信息化投入區域穩定,效能
              效益呈現臺階式的躍升。正在深化局部應用到突破全面集成轉變,起源數字化轉型的最終目
              的是為了獲取穩定的效能產出,但是企業數字化投入和產出并不是簡單的線性關系,當企業
              突破集成以后數字化區域穩定,效能效益呈現臺階式的躍升以及躍升之后的加速上揚的趨
              勢。
                  目前我國有20%的制造企業已經實現了綜合集成,相較于未實現集成的企業力和經濟效
              益將平均高出10%左右,可以說綜合集成推動數字化轉型的價值成效很高。價值網絡共創,
              開放式價值合作成為企業間在線協同新途徑,數字化開始探索通過與外部用戶需求,創新能
              力和生產能力全面推進,推進制造、供應和協同優化,目前平臺化開放式的價值合作成為企
              業實現在線協調的新途徑,企業在開放研發、協同制造和開放物流等方面積極探索價值網絡
              共創取得初步的成效。
                  三、制造業數字轉型發展面臨的挑戰
                  當然在持續推進企業數字化轉型的過程當中,我們也面臨著一些挑戰,硬件急需設備設
              施聯網化水平的普遍偏低,急需突破設備終端的瓶頸。首先工業設備設施聯網是良好發展的
              基礎,在受傳統工業封閉技術體系和加快壁壘的影響以及商業模式不清晰,線上服務能力不
              足,設備入網成本高昂,價值回報預期不足等原因,我國工業設備設施聯網水平還是普遍偏
              低的,數字化設備應用普及及數字化設備聯網除了石化行業以外均不足半數,能夠縱向打通
              設備層、執行層和管理層實現數據全面貫通的企業數量也僅僅占了四分之一。
                  軟件:工業技術軟件化能力不足,工業APP供給能力亟待提升。我國工業軟件普及情況
              并不理想,尤其是涉及到產品數據全生命周期管理和協同應用的高端研發類軟件應用率較
              低,工業APP等方面由于我國企業在行業模型方面基礎薄弱等因素,企業實現工業APP的封裝
              應用和創新發展均受到阻礙。數據科學以生產機理的融合亟待突破,融合倍增效應還沒有有
              效的發揮,通過互動創新和融合能夠充分激發數據潛能、加快技術、管理、產業各個層面的
              全面融合發展,促進制造業向智能制造發展模式轉變,但是制造業企業在主要領域的大數據
              應用水平還不高,企業數據價值提取廣度和深度均不足,制約了數據這一核心要素對其他生
              產要素的驅動作用。
                  四、企業數字化轉型重點方向
                  展望未來,再談幾個制造企業數字化轉型的重點方向:
                  第一,加速推動衛星+5G+工業互聯網的建設與應用,構建空鐵地一體化的協同網絡,通
              過時間和空間的限制,著力破解設備終端連接的瓶頸,大幅度提升生產活動的效率、質量和
              價值。
                  第二,大力發展信息物流系統,CPS綜合的應用,構建物理空間與信息空間當中人、
              機、物、環境、信息等要素相互的映射,實時交互,將物理空間的各種典型數據不斷采集傳
              輸到信息空間變成顯性的數據,解決數據在生產制造和應用服務過程當中的復雜性和不確定
              性的問題,以提高資源配置效果和優化。
                  第三,繼續推進企業上云和用云,上云滿足了企業按需、輕量的信息化要素,能夠快速
              獲取數字化的能力,不斷變購原有體系。
                  最后講一下主要的內容,此次疫情讓大家認識到推動工業鏈數字化建設與管理實現全流
              程數字化、柔性化、生產等目標將從根本上面改變制造企業的運作模式,推動整個制造業發
              生發聲和迭代。針對數字化轉型的研究我就簡單說這么多。下面,有請賈總對我們2020年數
              字企業指數的研究和洞察跟大家分享交流,也預祝本次的論壇取得圓滿的成功,謝謝在座的
              各位。
                  
                  賈縉:我繼續沿著郝書記的話題往下講,剛才已經給我們描述了整個中國制造業在這個
              數字化轉型方面的宏觀描述,講得非常清楚,我們現在的狀態怎么樣、機遇在哪里以及需要
              怎么做講得非常好。那我繼續沿著郝書記的話題把宏觀微觀結合一下,把定性和定量結合一
              下,結合在一起之后進一步去看我們數字化產業在轉型方面做得怎么樣。具體內容是埃森哲
              和專家攜手來打造的埃森哲中國企業數字化轉型研究,所有內容都在這里,我今天用大概20
              分鐘的時間跟大家共享一下這方面的內容。
                  我們已經是第三年在做這個研究了,可能有一些在座的朋友說我以前沒有聽到,我今天
              第一次聽到我稍微回顧一下。為什么我們要跟中心專家去做這樣的研究?因為我們在日常服
              務于企業過程當中經常要回答企業家回答的兩個問題:一是中國企業的數字化轉型進展怎么
              樣?二是從這些數字化轉型成功的企業上面能夠學到什么或者給那些政府努力進行數字化轉
              型的企業有什么樣的建議、建言或者幫助,為此我們跟專家構建了數字化轉型的模型,我今
              天稍微花點時間給今天第一次見到模型的企業家跟大家解釋一下這個模型怎么來的。
                  我們把企業的運營狀況或者商業運作分成三個方面去看,主營增長、智能運行就是企業
              的內部運營,人、事、財務、供應鏈所有企業自己內部運營方面的問題都放在這里。主營增
              長是對外營銷端的、對客戶、對上下游自己的供應商的叫主營增長。還有一個叫商業創新,
              應用數據根據技術產生新的產品和服務,這是三個方面。所以我們把每一個先拿這個方面進
              行衡量,但是這三個方面又太粗了怎么辦?我們把每一個方面上面繼續細化產生了我們第二
              級模型。我們可以看到在主營增長方面有兩個方面:一是數字產品營銷和產品與服務創新,
              一個是生產制造,一個是數字商業模式,我們把一個宏觀的緯度再細分分成了第二級的六個
              緯度,拿這六個緯度衡量企業也是比較粗的。我們分到第三在產品服務創新上面更多詳細的
              緯度,在這一塊還是粗。
                  因為篇幅有限沒有把所有東西都放在上面,最后總共是52個緯度為每一個企業我們都有
              52個數據采集點來衡量這個企業在數字化轉型方面做得好或者不好,每一個數據采集點也是
              用0-100打分,我們認為做得完美就是100,什么沒有做的就是0分,每一個企業有一個分
              數,把這個分數逐漸堅決平均從最下面的那一層緯度開始不斷的翻,每一個企業上面有三個
              數:智能運營得分和商業運營得分,這樣就出來0-100的分數,我們把這個分數叫數字轉型
              指數,每一個企業都可以拿同樣的模型、同樣測量的方式進行衡量。
                  在過去三年我們和數據安全中心的專家一起研究中國的企業,每一年會有好幾百家企業
              進行我們的企業,有一些企業進入到我們的范圍,有些企業就離開。但是可以看到我們覆蓋
              的行業沒有變。從2018開始就是這9個行業,這個比較類似于我們所說的傳統行業,這就是
              我們的一個模型,我們要那這個東西每年去看中國企業做的怎么樣。我們在每一次報告的時
              候都會有自己的洞見和理解,這是過去三年的總結,從2018年開始第一次做當時提出來數字
              化轉型對所有企業都非常重要,之所以重要也是因為他太重要了,數字化轉型的所有活動都
              是一把手工程,在三年年我們第一次提出以及到現在為埃森哲服務的客戶都可以欣喜的看到
              在落地,我們接觸到很多客戶都是CEO和董事長。所以現在很多人把數字化轉型當做一把手
              工程來抓。
                  去年我們提出說數字化轉型用一個信息技術或者IT的系統,信息化轉型是區別于過去歷
              史上面說的信息化,信息化是建一個系統要達到什么樣的目標,很多企業做了很長信息化的
              工作,我們在去年提出了真正數字化轉型必須從我們剛才提的三個緯度,智能運營、主能增
              長和商業創新,每一個緯度上面都有突破才能最大發揮價值。如果僅僅說在運營方面做一點
              系統或者上一點信息化行不行?肯定是可以的,降本增效一定可以達到,但是你在數字化轉
              型方面未必能夠取得你想要達到的效果。
                  今年這個報告先看一下核心洞察,因為今年和前兩年不一樣的是今年的疫情,我們很多
              地方都在談疫情,但是疫情里面可以看到不進則退這是前兩年沒有看到的,前兩年我們看到
              的所有企業基本上是順風順水走,這是過去兩年的趨勢。但是今年我們看到了沒有順水了,
              而是逆流,逆流的時候就是不進則退,所以有很多企業在這個狀態上面才發現自己有一些隱
              型的缺陷。這一次我們觀察了整體上云,應上云盡上云,你應該上云的地方都上云了,不是
              說僅僅一個地方上云,而是應該上的地方都上了,如果都上了我們認為是整體上云,最后調
              查之后才發現整體上云只占到39%,其實39%是真正影響這次企業在疫情當中的表現。這一次
              疫情這么嚴重對所有企業都有打擊,其實機永遠是伴隨著危,在這一次疫情中間看到一些企
              業真的是利用危機給所有企業帶來的困境或者這種挑戰的時候利用自身的能力逆流而上,奮
              勇崛起,今年領軍者企業達到了11%。
                  每一次報告我們會回答所有的聽眾別人做的那么好,我們應該怎么辦?所以我們總結出
              來了六大要務,通過對領先企業的分析這六大要務對這些企業是應該這么來做的。一是不進
              則退,這一次危機真的讓我們看見了這一次看不到的東西。下面這張圖感覺到很有意思,一
              旦發生了危機或者疫情來了大家可以看到因為我們的社會或者是整體技術的進步有一些非常
              好的工具擺在那里讓我們用,特別是線上的一些遠程辦公或者線上服務、員工培訓等等,比
              如說BAT、華為、國外的微軟提供很多的解決方案,我們企業非?焖俚陌阉眠^來開始
              用。但是在我們研究這些企業的時候發現這些你作為一個企業的經營者非常容易看到,這是
              對云這種技術的淺層應用很容易。但是真正深層的應用是下面這些:一是是否運用到云服
              務,我們還看到上下區別上面基本上不產生實際的商業價值,他更多是一個價值的再分配,
              而下面是真正涉及到制造業的生產端,這個是產生價值的地方。如果你平時沒有用到RPA機
              器自動化,一旦發生疫情人到不了現場,生產線開不了工或者生產出來運不出去等等,這是
              真正阻礙了企業價值生產方面。所以淺的云應用并沒有解決問題,其實真正應該上云或者對
              企業來說產生價值的部分都是依賴于人和過去的手段,這是在報告當中看到的隱型的弊端。
                  每一次做調研報告:一是問卷,二是訪談,我們去訪談企業的高管,今年我們聽到最多
              的一個詞就是假如,因為每家企業遇到的困境不一樣大家應該有自己的假如。有這么多假如
              將近80%,其實這也是跟我們剛才做的指數調研的結果有關系,我們是11%達到了領軍者,說
              明沒有達到領軍者的有89%,那這些89%的企業在想假如。大家會吸取教訓今后不要讓假如再
              發生了,但是下一張信息又多多少少給我們做調研的同事帶來一點點緊張或者不解或者是憂
              慮。所以我們有去問既然有這么多的假如,在一年到兩年之后會不會加快數字化轉型的投
              入。比較吃驚的是盡管看到那么多假如,還有很多企業表明未來1-2年頭部會減少,現在有
              些產業受到疫情沖擊比較大,這些現金流有一定的挑戰或者他需要承擔一定的社會責任并不
              能把所有的資金都放到那里進行數字化轉型。
                  但是有這么多企業,幾乎每一個行業都說會減少,多多少少還是通過我們調研角度來說
              是一種憂慮的。大家看一下右邊,很多人說我們還是要做的,但是我跟過去做得不一樣的地
              方是需要靜態的看回報,有些人說必須12個月看回報,還有一個是說6個月看回報,喜憂參
              半是因為憂是不愿意看回報,喜是大家看回報。新產品和新服務創造的價值,但是沒有任何
              一家企業說回報是財務回報,這是讓我們覺得非常開心和欣喜的一件事。建議大家回讀一下
              我們去年發布的數字化轉型報告,其中有一點提到我們去年研究當中數字化轉型領軍者和非
              領軍者非常大的區別是領軍者不看重回報,他們看的是產業鏈上面的更新和帶來的價值。比
              如說對市場的占有、品牌的樹立等等,而不是某一個項目的財務回報,大家去年是接受我們
              這個觀點沒有人去看財務回報。
                  化危為機,這一次疫情有一些企業是逆流而上的,我們還要去看為什么能夠逆流而上,
              別人為什么退,他進,他有兩點做的特別好:一是韌性,疫情來了能夠不受影響說明什么?
              說明韌性強;二是創新。這個跟剛才第一頁完全一模一樣,我們通過三個方面進行描述,每
              一個企業會有一個得分0-100分,這個時候我來比較正式的介紹一下什么叫數字化轉型的領
              軍者。剛才我已經用了很多遍這種詞,因為得分高,確實領軍者是得分高的,但是我們定義
              的領軍者不是得分高就是領軍者,不是說達到75%就叫領軍者,我們不是這樣定義的。我們
              定義是在這里寫的,什么是領軍者?我們特別強調企業的創新,在你企業的經營活動當中用
              新的技術創造出新的產品和新的服務,而這些新的產品和新的服務所帶來的營收占這個企業
              整體營收的50%以上或者55%以上連續三年都是這個樣子的話我們才叫他領軍者,我希望大家
              能夠非常明白這個定義不是得分高就是領軍者,領軍者是看他的創新,創新帶來的價值。
                  所以,我們在做第一次調研報告的就有企業來問領軍者是不是真的賺到錢了?我們發現
              領軍者不管是在市場占有率的增加方面、營收的增加方面或者是利潤率的增加方面都遠遠超
              過非領軍者,非常直接的回答一句領軍者賺到錢了。這樣我們去看今年2020年我們做的調研
              有多少企業成為了領軍者?是11%,89%還是沒有達到的,但是有一個數字可以看到過去幾年
              的數字還在漲,這也是一個很好的事情。這一次我們調研一家大型電子科技公司,他不停的
              在創新,不停的在讓供應鏈進行優化,平時所有人都在做,我覺得任何一家公司都對自己供
              應鏈在做,這家公司做得特別深和特別的細致,這一次危機來了之后給他帶來了很大的回
              報。他們是生產高端電子產品的,我們不具體說這家公司的名稱,他們家的產品幾乎所有人
              都在用。因為這一次危機這次產品世界上面的出合量是下降的,原來他們一直是在1-3徘
              徊,這一次疫情過去他們是穩居第一。這就說明平時下功夫,疫情來了之后迎頭趕上很好的
              例子。
                  這個是產能恢復,我們還是圍繞韌性和創新這兩個觀念去看這個企業,領軍者63%認為
              是可以達到的,47%是認為達不到的,我們認為可以增長74%,但是非領軍者只有49%,大部
              分企業萎縮和不增長的。這是一個實際數據了,這是第一季度的,拿盈利來說從數字來看領
              軍者也是牢牢占據了首位。我們看一下過去三年整體的得分,這是平均分領軍者和非領軍者
              放在一起的得分。大家可以看到所有的企業都在進行數字化轉型,而且多多少少都取得了成
              績,現在在中國市場上面做數字化轉型沒有人做或者不做,我認為事實如此沒有人不做,這
              也是反映到我們調查結果上面的。但是你去看領軍者跟其他企業,11%和89%我們分開來看還
              是比較有意思的。按理說應該是高處不勝寒,其實可以看到領軍者走得也很快,每一年的得
              分都是快速增長的。因為今天我們是第三年時間序列更長一些可以更好的說明這些,對于領
              軍者來說增長幅度是比2019年還大的,他是在加速的。相比來說我們在其他企業上面沒有看
              到,特別是領軍者,我們去年提出要進行數字化轉型不能在某一個方面往某一個方面不做別
              的,一定是主營增長和商業創新三個方面都要去做的確實能夠看到領軍者企業是怎么做的。
              更多還是集中在降本增效和內部提升方面,這個跟領軍者之間還是有比較大的差異。
                  這一次我們說到韌性跟創新,剛才說我們有50多個數據采集點,有一些數據采集點是跟
              韌性相關的,我們就把這些數據采集點的分數拿出來去看我們領軍者企業跟非領軍者企業之
              間的差別:一是1.6倍,一個是1.8倍,大家可能對這個方面沒有太大的差別。我稍微回去一
              下,其他企業的得分大概都是50-47分,1.6倍的概念是一般企業在得50分的方面,領軍者企
              業是80分,這是在韌性方面。創新更不起,我們就聚焦韌性因為這次疫情產生了韌性話題,
              我們就從韌性和創新來說差別真的是巨大的,F在這些領軍者都在想什么?幾乎領軍者的
              CEO想的問題差不多就是這些方面的問題,如何在后疫情時代繼續推進創新,我覺得領軍者
              幾乎知道是怎么樣贏的,韌性和創新使我在疫情當中沒有遭受到多大的困難和傷害到羽毛,
              所有企業現在都在踏實的構筑數據分析的能力,有一個叫數據中臺把數據的收集、數據的治
              理和數據的展現以及基于數據進行智能判斷的能力作為構建企業核心能力非常重要的基石,
              要把這種被動的響應變成主動的響應這是所有企業都可以看到的。但是中間有各種各樣不同
              的部門,每個人想得都是不一樣的,但是基本上都是在韌性、創新和數據方面在做工作,這
              是基于部門想要做的事情不一樣的。
                  破局錦囊,現在回答所有報告當中大家的問題如果沒有走到領軍者企業怎么辦?他們現
              在將近到了80分,現在才是50分,我應該如何去追?我們結合我們的研究和專家的討論,我
              們提出六大要務。首先我們去看一下領軍者企業,這一次篇幅有限沒有把案例拿處理,這個
              報告列出來了實際案例所有的會場發的資料里面有我們的報告,希望大家看一下這些案例。
              首先要看領軍者做什么多多少少可以給大家一些參考,我舉兩個例子:一是美的,美的是什
              么樣的企業?美的是13.5億員工,一個人一年創造兩百萬人民幣的營收。所有做制造業的回
              去算一下企業的人數和每年的營收就可以看出來美的的差距,那基本上這個差距就是美的能
              夠成為領軍者的優勢,他在方面都在進行數字化的轉型。他在用云和數據驅動整個商業的運
              作。所以這一次疫情來了之后美的交出的答卷是什么?在年初的時候產能恢復到37%,供應
              鏈上面的廠商恢復達到了90%多,在6.18的促銷里面大概是120多億的占比。是不是美的為了
              這次疫情專門做了什么?但是這是因為日常的日積月累使得他遠遠站在很多企業的前列。
                  二是中化能源做了類似于滴滴打車這樣的平臺,但是這個不是一般的滴滴打車,這是專
              門運送化工和危險品的信息,中華能源的科技公司開發了這樣一個平臺。在疫情發生的時候
              很多很多化工需要運的公司原來有自己的運輸車隊原來有自己的供應商突然之間因為疫情的
              影響找不到了,那很多企業就因為有了這些平臺存在開始復活,這就是我們可以看到領軍者
              企業在做的一些東西。
                  最后我們來展示一下我們說的六大要務或者是錦囊妙計,大家可以看到我們說的六個事
              情,其實這六個事情覆蓋了我們剛才說的智能運營、主能增長和商業創新,我們大概列了具
              體要做什么事情。這張紙基本上回答了我們要做什么、具體要做、為什么要這么做,為什么
              要這么做可以看到一般企業和領軍企業的差別平均都是在30%以上,這些地方確實有非常大
              的差距。為什么要這么做?只要你現在不是領軍者企業就要在這6個方面去考慮和想怎么去
              追趕,有一些領軍者企業就走得非常先進了,我們可以看到所有領軍者企業都會做到,他們
              的得分現在已經接近90分了,現在一些企業剛剛過50還有多的事情要做。當我們看到這張圖
              和看到大概有一些企業不愿意在企業里面進行投資的時候,這種心情我們還是比較矛盾的。
              所以不管這個企業面臨的情況怎么樣或者是因為什么樣的原因不愿意加速投資,我們還是愿
              意把我們埃森哲的專家一起研究出來六大要務呈現給大家,希望多多少少給大家有一些啟
              示。
                  第一年是一把手工程,二是不能是信息化1.0,一定是全方面的,今年我們說的是企業
              最持續發展不是疫情,還是數字化成熟度不理想的現象。雖然我們從領軍者達到了11%,得
              分從原來的30多分提高到了50分,所有的企業都在進步。但是這一次疫情的出現讓我們看到
              有那么多企業有自己隱型的隱患,讓我們看到領軍者的企業跑得更快了,換句話說對后面追
              趕人來說有了更大的壓力,希望所有企業界的朋友們充分認識到這才是我們真正的問題,這
              個不是疫情,疫情只是一個表象。為什么在黑天鵝飛來的時候有人不受影響,為什么灰犀牛
              過來的時候不受影響。最后作為埃森哲來說,我們一貫在助力于數字化轉型的研究,我們和
              企業有很多協助和幫助數字化轉型,希望埃森哲能夠有機會跟更多的企業攜手幫助企業在數
              字化轉型的路程上面走得更快、走得更穩和走得更遠,我的介紹就到這里,謝謝!
                  
                  主持人:2018年是10%、2019年是9%,我們是研究企業,信息通信產業研究院做信息研
              究報告都是一樣的研究機構,他的報告是講每個國家的數字經濟占整個GDP的比重。因為他
              是個人年度研究,我們這個報告截止到2020年的8月份,他那個研究報告是2017年32.9%,
              2018年是34.8%,2019年是36.2%是能夠跟我們微觀數據相互驗證的,我們數字經濟的比重每
              年都在穩步的提升,并且通過報告可以看到英國和德國占GDP是70%上下,我們才是30%左
              右。
                  接下來的環節是我和埃森哲大眾化區主席朱偉先生把剛才賈總做的報告再細化一下,我
              是《財經雜志》的主編馬克。
                  
                  馬克:未來1-2年將明顯減少的企業當中,零售、物流、電子零件跟醫院減少的行業是
              吻合的,我很好奇您怎么來解讀這個數?
                  
                  朱偉:馬總監很犀利,不愧是財經研究的老將一下子就看出了這些問題,信息量很大如
              何做好東西,這一點是很蠻點睛的。你會發現上面這個線顯示的哪些行業可能對數字化的發
              展意愿強烈性或者是投入力度,或者是意愿的強烈性,這些在疫情之后可以看到有一點兩性
              化的變化,坦白說從產業特征上面可以理解如果是營銷性的、消費、零售的企業肯定是希望
              加大這方面的作用。因為數字化的作用是非常彰顯的,他必須要加大投資力度很快的進行發
              展。那中間一批都是制造業,大家可以看到制造業的制造企業他們的訴求是先停一;蛘哌M
              一步夯實我們做的工作,來真正的發揮一些效果和效應再進行推進。最后一塊是工建材是影
              響很大的,需求和價錢都跌下來了,這些企業都有過一個長冬的打算,如果疫情繼續維持對
              他們生存就更加重要了,在投資方面就會更加的謹慎。包括汽車制造我們看到全球的制造企
              業都把預算停下來了,他要看一下盤算一下再做發展。
                  我們分析如果你前面已經做了一些工作,你可能在這個黑天鵝來的時候就會有一定的獲
              益,如果餐飲或者零售是不是網上和網下結合,如果沒有就打擊比較大了。我現在已經做
              了,還是等一等在看,我們看到有一些企業有一點躊躇不前這是一種情況。還有一些企業確
              實做了,但是效果還沒有彰顯出來,這個時候確實是想看一看,因為再往前和投入對他們有
              一些考量或者相對評估一下短期的利益和長期的風險。所以你會看到每一個行業既有行業特
              征,也有行業內的特征,實際上數字化轉型這個事情不是一個選擇。剛才我們賈總講的,第
              一年我們很多是問企業你想數字化嗎?現在基本上是你已經做數字化了,你怎么樣或者行不
              行?溫水煮青蛙現在水已經很燙了,這是黑天鵝促進了所有企業人人要上網和各個要遠程,
              并不是說這個完了就徹底倒退了,數字化不行就不做了,我們體會到還是需要很明確的給大
              家做一個澄清。
                  
                  馬克:疫情打到了現金流,那功課提前做的不好就必須要停下,結果就是兩極分化強得
              越來越強,他會針對自己的實力做選擇。這個報告還有一個很有意思的特點是高管對投入回
              報期縮短了,在這種情況下您怎么解讀數字化未來的趨勢?
                  
                  朱偉:如果我們直接簡單的來講,大家會認為溫水煮青蛙現在壓力越來越大,大家希望
              回報期越來越快,但實際上我們分析下來恰恰越是這個時候企業越是要站住腳跟反而要有一
              個非常綜合的分析。那我們看下來首先還是回到原始,企業要有一把手工程全方位的戰略化
              規劃,而不是病急趕快找大夫或者是病急求佛找方法解決,越是這個時候越要有戰略化的規
              劃。我們希望企業最快是以客戶為中心抓住未來客戶的需求,專注客戶的痛點真正的去積極
              的捕捉和調整自己的業態,能夠為他們提供服務增強客戶的忠誠度,這一點先讓他們立于不
              敗之地,這個時候再投入各種數字化的工具實實在在達到效果。所以并不是說投入大就一定
              好,也不是說投入少,就一定壞,關鍵是根據企業自己的情況如何分析來做。
                  比如說一些零售企業我在零售期現在可以跟蹤所有的客人、每一天和每個客人購買的情
              況,但是他給你帶來的是什么呢?他給你換取的是怎么樣讓你降本增效的行為或者是一些舉
              措呢?這一塊有沒有真正的有效進行實施,還是說你只是做了人工智能的捕捉抓到一些眼
              球,這是實實在在的把效率轉換出來。我們看到不少企業在做,但是這個效果還是在一個過
              程當中,那么多快能夠發現這個確實要有非,F實和實實在在的測算,而不是就是想一蹴而
              就,有些企業說不是太靈,我錢投了也沒有什么作用,也許是太過于著急的過程,應該分析
              好自己的產業鏈和自己的投入。很多企業想我是自己做,還是創新孵化投資等等這些手段,
              這些手段可能對你的回報有長期有短期有大有效,在手段方面也要真正明晰的分析和決策。
                  
                  馬克:我們能不能把這個話題說得再細一點,我們預算變緊了花錢更要花在刀刃上,對
              企業數字化投入上面來講刀刃是什么。我們能不能圍繞報告里面提到的幾個重點,比如說零
              售和數字方面。
                  
                  朱偉:我們認為最重要的是抓住客戶的體驗,我總跟大家講我們做咨詢,咨詢是根據過
              去看未來,根據海外或者其他的經驗去導引我們國家應該怎么走,現在是根據未來看未來,
              什么是未來?每一個企業新的顛覆到底給你現在的業態是什么顛覆,你的客戶需要什么樣個
              性化的服務或者需要什么樣的需求,怎么樣分析預測和調整你的業務或者是你的業態甚至是
              你的商業模式全部都基于一個客戶的體驗和認知。我們首先特別強調的企業一定要緊緊的,
              通過全方位客戶的體驗來打造未來的一個體驗,在這一點上面埃森哲和很多的企業主要是利
              用各種的數據工具、大數據、人工智能、云的工具協助和支持他們來做。
                  包括剛才賈總說為什么要全部上,為什么不能夠有所遺留?因為你的這種遺留會讓很多
              地方有疏漏,能夠全部根據你對客戶的認知再進行。所以企業必須要擁抱顛覆,要擁抱顛覆
              去進行自己的一種顛覆,在這個基礎上面能夠非常有系統的去投入一系列的大數據、人工智
              能、數字化的產品,包括云計算等等,在前面是更好的增產,在后面是提高效能,真正能夠
              把數據體驗和后臺通過智能制造一系列的手段打通,這樣才可以真正做到。最后還要進行一
              個真正的企業變革,你真正做了,你的供應商和經銷商、代理商是不是可以做到,和你們一
              起的生態伙伴他們是不是已經達到了,你的管理團隊、組織架構、人才團隊是不是成為數字
              化的團隊。所以我們看到的數字化轉型是三大步,而且是不斷的演進疊加和升級在做,這是
              永遠長期的工作。您剛才說歸根結底一定是以客戶為前提的,我們很多企業去設一個新的東
              西卡在中間了,怎么從現有向新發展,怎么去實現數字化轉型還是以目標體驗來驅使做決
              策。
                  
                  主持人:下一個環節的主持人是江總,為了節省點時間我把嘉賓名字念了,到時候你們
              可以直接開始了。我們這一場的主持人是埃森哲大中華區主管董事長江崇龍,第一位嘉賓是
              聯想集團首席科學家于辰濤、第二位嘉賓是中華能源科技副總裁孫黎明、第三位嘉賓是中聯
              重科集團中科云谷副總經理楊輝、第四位嘉賓美的集團美云智數解決方案總監鄭雙全。
                  
                  江崇龍:其實剛才賈總介紹了兩個領軍企業的例子,其實這兩個領軍企業數字化轉型的
              代表都有幸請到了。但是賈總也說過,我們在研究當中研究了很多領軍企業,也發現了中國
              非常多的數字化轉型的領軍企業,其實像聯想或者像中聯在賈總介紹里面有提到也是代表了
              中國企業數字化轉型的領軍企業。所以賈總介紹我們還是作為一個第三方從外往內看,今天
              我們請到了企業的幾位老總,這幾位老總都是所在集團推動數字化轉型的骨干,當然他們一
              方面推進自己集團的數字化轉型,實際上也是利用數字化轉型的成功經驗也對外提供了賦能
              服務。
                  今天我們作為圓桌論壇的主要話題還是關注于中國企業數字化,特別是在疫情的條件
              下,2020年是非常不平凡的一年,面對疫情和國際外部形勢的雙重壓力中國企業確實交出了
              一份非常靚麗的答卷,我們展現了非凡的韌性和創新能力。我們一直說在危機當中遇新機,
              于變局當中開新局,中國企業非常多的領軍企業確實是做到了。所以今天第一個問題想請在
              座的各位嘉賓跟大家分享一下面對突如其來的新冠疫情,你們的企業是如何利用數字化的手
              段來應對這個疫情的,疫情過后我們都有很多的經驗或者教訓,你們的企業對數字化有沒有
              一些新的認識或者數字化在企業里面的一些定位有沒有一些新變化?
                  我們先請中聯的楊總介紹一下。
                  
                  楊輝:這個疫情確實對我們整個生活生活都帶來了特別大的影響,這一次在疫情期間非
              常有幸我們設備參加了武漢雷神山和火神山的建設,一方面我們有一個客戶連通工作平臺征
              求客戶的意見,讓我們的設備快速集結到我們施工工地的現場,我們利用工業互聯網平能夠
              快速的觀察監控設備的狀態,確保我們在施工過程當中不會異常的停機或者影響到火神山和
              雷神山的進度。
                  我們在2月5號開始復工,相對來說是非常早的時間,那個時候大家是非常緊張的,我們
              做了公司內部疫情防控的平臺讓我們管理者非常實時快速的掌握每一個員工的動向,到底是
              在家,還是在疫情防控的時間,還是在過程當中我們有沒有接觸到一些疑似的健康情況確保
              兩個人的團隊能夠在非常短的時間之內完成集結和輸出。
                  這一次疫情確實讓我們傳統行業受到的沖擊非常大,把人都關在家里面不能出去應該怎
              么做,不能影響到我們的業務。那這個時候是聯合工程機械網等等這些開展一些線上的直
              播,讓我們技術專家和公司老總帶貨,讓我們第一場老總帶貨的時間是一個時間賣出來6000
              臺挖掘機。目前基礎帶貨有常態,有機會到我們廠區看可以看到不落幕的帶貨直播平臺。
                  我們客戶設備是散落在全國各個地方,我們提供了基于關鍵互聯網和基于產業生態設備
              經營管理的工具幫助我們的客戶提供這方面的支持。我們今天看一下數據從今年的3月份到
              現在,應該說我們收獲了比較多的互聯網思維,能夠使用網絡工具來管理大型設備的人群客
              戶,我們甚至有一個客戶數量50%的增長,設備數量現在目前已經到了8萬臺。
                  江總剛才提出這個問題,在這一次疫情過后我們企業內部對于數字化的工作到底會有什
              么樣的變化?我們可以說是三個方面的收獲:一是收獲了一群可愛的客戶,這些客戶都在轉
              變,大家都非常欣喜和愿意去嘗試互聯網的工具幫助他進行企業的管理;二是在公司內部獲
              得了一大批愿意使用新工具來改變創新業務模式的管理者;三是我們董事長講了一句話,目
              前也是我們公司內部在做數據化轉化的核心指導思想用互聯網思維做企業,謝謝!
                  
                  江崇龍:我覺得中聯的例子還是非常全面的,一方面為抗疫做出了貢獻,數字化也加速
              了復工復產。我今天第一次聽到在裝備制造業的生產資料也可以通過直播帶貨的形式來擴大
              我們的銷售,數字化已經是深入各行各業和企業當中的各個環節了。
                  下面,我們請中華能源科技的孫總介紹一下中化的情況。
                  
                  孫黎明:我是來自于中華能源科技的孫黎明,今年疫情給我們公司推向了極限,負油
              價,在這種極限的狀態下面人和物都不能夠順暢的流動,不光是價值的問題,生產能不能平
              穩的運行都很難保障。我們怎么生產運營才能怎么正常下去或者物流怎么進行下去的一系列
              工作。我們專門針對車輛和船舶去開發新的軌跡,查一下過去走到哪里才能確定工廠安心的
              裝貨和卸貨。包括剛才賈總舉的例子,原來都是搞合同物流的就認識1-2家物流的服務商,
              當這兩三家都不行了之后再提供工具,我們能夠找到更多的運輸車隊來幫我們做,這個車輛
              太特殊了等等做了非常多的工作。
                  我們比較有序的是我們做的解決方案既給自己用,也給自己的伙伴用,同時還開放給社
              會人來用,那個時候感覺整個行業的形勢太糟糕了都是一個大開放。盡管做了很多方式解決
              這個方面的,但是客觀來講這些沖擊對我們所采取的一些措施基本上是非常難以取解決的。
              正是在這種背景之下當疫情慢慢退去之后我們中化的董事長提出一個新的戰略叫線上分化,
              這個也是在7-8月份左右提出來的,這么一個線上分化不僅僅是要把中化全部的業務線上
              化,而是要通過在線化的推動讓中化的業務發生持續的變革。目前中化哪些業務是線上化
              的?中化有一個化肥的板塊,他們搞了線上化叫MAPS,這是我們農業在搞的一個互聯網平
              臺。我們整個金融板塊也在搞互聯網平臺,也就是叫FIC是金融板塊的。我們能源板塊也在
              搞能源板塊的互聯網數字化的探索和創新的。
                  目前中化所有業務板塊都在向業務領域進行探索和嘗試,基本上都有好幾年了,我們算
              是相對來說早一點的,我們整個從事的方向大體上是兩個方面:一是自己做,自營業務的在
              線化,另外就是面向全市場和全行業來做的。我們能源行業做的石油化工行業整個供應鏈的
              業務就是面向全行業的,這就是我們中化對于未來數字化的布局。
                  
                  江崇龍:看來中化的決心還是比較大的,寧董事長提出的線上中化看來要為全面數字化
              做了很多的工作。下面請于總介紹一下聯想的經驗。
                  
                  于辰濤:我是聯想集團的首席科學家于辰濤,我們在最近三年間服務了中國500強接近
              200家,我們工業設備的接入數已經突破300萬,也服務了汽車、3C、石油石化等等一些企
              業。在這一次疫情期間我們看到了一些新變化,我先拿聯想自身舉例子,拿聯想自身舉例
              子,其實聯想自身供應鏈的基礎已經做了五年數字化轉型,今年疫情期間下決心做了幾件事
              情:
                  第一,聯想在推動聯想整個上下游合作伙伴的數字化轉型。因為以前是聯想自身在做,
              現在是聯想開始推動上下游合作伙伴的轉型了,為什么?因為原來這種管理都是靠聯想的員
              工,飛機巡檢一樣去看我們供應商交付的產品質量,我們上游和下游庫存的情況。但是在今
              天發現上游的供應商部件監測生產過程沒有辦法派人去了,這樣就開始去推動建造,把我們
              供應商真正融入到我們大的供應鏈質量管理系統,F在短短2個多月的時間已經進入超過100
              家的供應,他們在生產過程當中我們告訴他工藝問題有什么需要去改進的,我們實時在線上
              可以解決,也得到供應商積極的反饋,我們預期今年年底之前會超過200家進入我們的系
              統。
                  另外聯想自身的數字化轉型雖然做了5年半,但是越做事越多、越細和越小,比如說在
              疫情期間我們做的包裝材料管理,因為現在海運受到了很大影響,通關效率都會受到很大的
              影響,而聯想超過80%是在中國。我們要把東西運出去只能靠空運,有些國家要求是散件需
              要重新組裝之后稅稍微低一些,有一些國家接受整機,這些機器都是分開包裝的,這個時候
              需要復雜的算法來看怎么樣讓這些包裝變得更省成本。我們后來做了人工智能的算法能夠把
              這些東西算得更清楚,我們后來驚喜發現一個月給聯想省很多的成本。我們現在可以去會員
              上面參觀,因為在疫情期間招到的工人普遍素質不高,因為能夠招到工人就不錯了,我們在
              推進互聯的時候就開始構建了三維的培訓平臺,那這樣對新員工的培訓比原來效率高了很多
              倍,這樣就堅定了我們工廠更多的推進數字化轉型。他推進數字化轉型的時候只有看到這個
              事情的ROI帶來極大成本節約的時候才會推。短短幾個月的時間我們已經全部接完了,僅聯
              想內部都已經接了幾百萬,這個事情其實是一個巨大的改變,而這種全鏈接的構建我們產線
              的工藝降本增效變得可能,能耗的工藝等等都改變了。我覺得這個疫情下面倒逼的一個好結
              果,我認為數字化是剛剛的開始,敏捷才是未來,我們為企業節約成本和創造價值也會越來
              越多,謝謝。
                  
                  江崇龍:于總分享的很好,也提出了內部物流的優化和我們產線設備物流,好在每一點
              你們都看到了商業價值,信心應該是越來越足的。
                  我們請美的鄭雙全也分享一下美的在疫情期間的經驗。
                  
                  鄭雙全:大家下午好,我是來自美的集團下面的美云智數解決方案總監,我們在這個行
              業里面線上化的比例屬于一個相對領先的位置,我們在這個行業目前有50%的銷售額是線上
              的,這個方面有2000億的額度。疫情期間帶來沖擊主要是線下渠道的各種銷售額的下降,那
              線上這一塊一方面是快速的增長,這一塊對我們下游銷售這一塊的業績起到了一個很好的穩
              定作用。
                  我們供應鏈端本身就是高度融合,今年3月份疫情非常緊張的時候,我們至少有2個工廠
              的產能達到了歷史的峰值,這個不只是你自己工廠以及下游的供應鏈,這是我們以往所聚焦
              的能力方向是快速的響應以及高度的柔性用這種基礎打下來,那在突然情況發生的時候能夠
              響應過來。我們核心供應商已經有三千多家,我們在供應鏈的安全性方面就打好了很好的基
              礎,不是說三千多家里面任何一家出問題我們就供不上貨了。
                  企業遇到問題整個經營機制反映速度很快,我們能夠快速的感知到市場用戶需求發生變
              化,前面朱總說企業數字化非常重要的焦點或者出發點是客戶導向,我們也是非常認同的。
              實際上在疫情期間快速的發現市場需求發生了變化,可能前后就是十來天的時間就發現了。
              比如說我們傳統生活家電或者電飯煲之類的3-4口人這種情況下場景發生變化了。疫情情況
              下我們會發現單人或者兩人的需求在增加,那我們的鏈條也較加上去否則你只能看到對手抓
              住到這個機會,一是快速感知,二是快速感應,我們這個反應速度還是蠻快的。包括在整個
              渠道這一塊也是非常健康和效率非常高,這是應用這一塊。那關于數字化的定位,有一個事
              情可以證明我們過去的8年時間在數字化自動化這一塊整個投入是接近100億,今年年初其實
              就是疫情期間我們集團對于整個集團的戰略方向做出了新定位,過去我們說是產品領先、項
              目驅動和全球展開,我們今年提出兩個全面,全面數字化和全面智能化,對新戰略解讀有很
              多種,我個人理解還是怎么樣圍繞用戶以及我們圍繞用戶體驗把我們產品打造得更好,產品
              怎么樣圍繞用戶的生活場景進行服務做了很多的事情。
                  在社會責任這一塊,其實疫情期間我關在家里面歇了整整40天,職業生涯當中從來沒有
              這么長時間的休假,在武漢封城的時候捐了5000萬的錢,武漢市政府說我們不缺錢,而是缺
              物資,包括在武漢機場和全國各地的機場用我們自己物流快速送到現場去。其實我們作為個
              人來講也是非常榮幸能夠在企業里面進行工作。我們現在也是全球性的工資,我的分享就到
              這里。
                  
                  江崇龍:謝謝鄭總,我對美的提出的概念印象深刻,埃森哲2013年也提出了全面商業數
              字化的概念,我們這樣一個想法也是不謀而合的。鄭總提到,在疫情期間通過數字化的手段
              來提升線上的銷售,減少疫情的影響,這也是跟我第二個問題相關的。
                  第二個問題,我們中國制造業營銷數字化應該是走在世界的前列了,但是我們另外兩個
              業務環節:一是制造,二是供應鏈,這兩個環節實際上我們數字化跟智能化的水平還是有很
              大的差距,一開始郝書記介紹資料里面專門看到這個數據,我們制造領域數字化的水平在各
              個業務環節當中是最重要的。我想請問兩位老總聯想的于總和中聯的楊總,對于企業數字化
              目前的實踐或者你們對于這兩個環節未來數字化的愿景是什么。你們在一開始做簡單介紹的
              時候也提出過,看看能不能再系統化的闡述一下。
                  
                  楊輝:這個制造信息化和供應鏈以及營銷數字化確實如好數據講的一樣營銷是走在前面
              的,制造是在后面的。中聯目前來講有一個得天獨厚的機會,我們有一個項目,整個項目大
              概是1500多的新園區,整個投資接近1000個億。在這個園區里面會實現我們整個長沙地區產
              業板塊的智能化升級,在這個園區里面大概會有199條智能化的產線,我們目前在跟埃森哲
              合作打造面向未來的全球工程。包括今年年底我們挖掘機在11月份會下線一臺挖掘機,這是
              看得見的廠房和智慧的園區,同時我們也希望再將我們看不見數字化背后和利用人工智能怎
              么樣在市場過程當中挖掘他的價值和提升他的效益,怎么樣和我們產業鏈實現高度的協同。
              包括開始聯想領導也介紹,制造我們基本上是依托智慧為一個基礎,在這個方面疊加一些新
              的技術和新的理念,能夠讓我們整個產業鏈條實現一個高質量的協同和高標準的一個協同。
              剛才談到了制造離不開供應鏈,從我們供應鏈的方面也是從去年下半年開始一直謀劃了生產
              制造、質量管理和工業商協同和物流倉儲怎么樣形成一張比較大生態的網絡,將我們上下游
              的供應商都能夠融合在一起,能夠形成一個叫決勝千里。
                  我們想了一些事情聯想已經做了,我們計劃和埃森哲的合作今年逐漸的落地,真正體現
              效果是在明年的下半年,今年會在供應鏈方面會有更多的一些落地,包括幾大平臺和幾個核
              心數據平臺怎么樣實現數據的協同,不僅僅是對社會預測性的維護,也對我們整個生產制造
              控制他們的節奏,怎么樣控制他的風險,這是我們目前做的一些事情。
                  
                  江崇龍:于總也簡要介紹一下聯想的實踐和你們的計劃。
                  
                  于辰濤:其實智能化生產看到在整個工業互聯網的發展當中四個新領域智能化生產是做
              得最多的,我們看到在1967年發生改變,今年是工業互聯網真正落地的原因。我們看到實實
              在在的客戶,這個客戶是大型機床客戶,他有上千臺的機床,他之前做了自動化改造,他做
              這個改造只接了電的數據,一個機床開不開或者一個機床內部的數據沒有接全。其實他不知
              道產線的利用率是多少,他不知道設備的開工率是多少,他也不知道這個刀頭用了多長時
              間,他也不知道一個工廠里面產線和產線的效能能不能變得更緊湊一些,他也不知道自己園
              區和園區之間的數據。
                  其實糾其原因是我們傳統的原因不偏重于分析,這要求我們工廠整個建立我們工廠面向
              物聯網的數據中臺,把整個工業過程相結合進行全面的分析。我們在這個項目當中PK掉了全
              球最有名的巨頭拿下來了這個項目,這個工廠大概有十幾個園區,現在我們看到一個欣喜的
              改變是數據慢慢上來之后產線與產線之間可比較,而不是之前層層上報和層層加碼的修改數
              據,我覺得這是真真實實的價值,因為企業效率提升就是企業最大的價值,這是第一個。
                  舉第二個例子說到供應鏈,聯想供應鏈總的來講做得不錯,聯想已經連續五年做到,并
              且也是工業互聯網排名最前的企業。其實我們在做供應鏈優化之前沒有想到這么多,后來發
              現是解決一些很基礎的問題我們的產品賣給誰,這個話聽起來很簡單一個企業都知道自己的
              產品賣給誰,其實不是。比如說聯想在中國有一個TOP10的客戶,每個客戶買聯想的數據幾
              十萬臺,有一家客戶叫中石化,這是聯想很大的一個客戶。那中石化的下面有2萬家子公
              司,很多子公司跟中石化沒有任何的關系,我們要提升客戶的滿意度或者中石化客戶電話到
              來的時候第一時間響應的時候需要建立一套主數據,這個主數據把2萬個名字會同到一個數
              據下面。還有可口可樂有37個不同的名字,這是主公司和分公司一共是幾千個,全球把這些
              數據混在一起客戶滿意度才能真正的提升,才能真正的知道客戶的水平,這個工作聯想做了
              整整的兩年。
                  我覺得的數字化不要太簡單,這種小小的改變可以帶來客戶滿意度的價值提升,我希望
              以后有更多的機會跟埃森哲攜手幫助中國更多的企業能夠真實的做一些小事和一些真正有用
              的事情,謝謝。
                  
                  江崇龍:數字化的另外一個核心是數字驅動,如何去打通研、產、供、銷、服整個業務
              鏈,實現系統集成在此基礎上做大數據的應用和挖掘數字價值,這是數字化根本的目標和核
              心。在之前的對話當中我們朱總也提到如何實現數據的打通和大數據的應用,這一點也想聽
              一下孫總和鄭總,你們企業的一些實踐以及你們對這個疫情的見解。
                  
                  孫黎明:在數據打通和應用方面我們踩了很多的坑洞,數字化本質是一個變革,這個變
              革會真正體現在數字的使用和數字相互溝通上面,因為他背后有一個利益格局的變化,所以
              這個事情就變得比較困難了。我們做這個事情過程當中是有幾點體會的,比如說在數據相互
              打通上面有三個方面的體會:
                  第一,打通內部數據要特別提防利益格局調整所帶來的變化。我們首先需要考慮的是利
              益格局變化本身,而不是數據怎么接,這是內部數據。
                  第二,打通外部的數據比打通內部的數據有時候變得更輕松更容易,有時候變得更有價
              值,企業應該注重如何打通外部數據。我個人感覺,這些外部數據包括結構化的數據、也可
              能包括非結構化的數據,可能很多企業對于非結構化的數據重視程度非常不夠。比如說我們
              中化非常注重對于輿情的收集,但是那個非結構化的數據只是給領導用,他沒有應用于我們
              的生產和銷售過程當中專門為領導服務有一個龐大的算法。不僅僅注重自己的數據,還要注
              重自己的供應商、客戶和合作伙伴的數據,在這個三個當中最容易取得就是自己合作伙伴的
              數據,比如說自己的一些服務商比較容易,比外部做這些要容易得多,這是一個緯度。
                  第三,在外部數據當中還有一個是傳統企業不太注重和喜歡去購買數據,其實我覺得購
              買數據是很具有價值的,很多數據可以購買,我做了很長時間就知道與其收集數據不如購買
              數據。還有一點做數據的連接和打通,我個人建議應該考慮數據連接和打通實時的數據,而
              不是過時的數據。我覺得數字化就是實時的數據,那些過時的數據是一種落后的數據或者沒
              有太大價值的數據。無論內部或者外部打通不是實時的數據系統花的精力和錢沒有任何價
              值。我認為是三個方面:一是逐步內部的阻力,二是注意外部系統大局的價值,三是打通實
              時的數據價值。
                  那在應用方面我們也走了很多彎路,我們現在的認知是應用于具體任務當中去的,包括
              一些政府方面項目和很多企業內部的項目做了很多數據是為了給老板看的,老板一般參觀的
              時候看,不參觀的時候就關掉了,花了很多錢大家也覺得沒有價值。數據應該服務于客戶,
              我覺得聯想在這方面堅持的挺好,我們現在也在堅持這樣的原則,我服務于客戶具體任務當
              中他到底是什么樣的任務,而不是直接把數據推給他,他關注的是把這些數據轉化成決策的
              參考或者服務,這樣才是數據應用所具有的價值,而不是用什么AI工具或者算法,我覺得這
              是技術型的東西。這是我關于數據應用方面的體會,謝謝。
                  
                  鄭雙全:首先偏技術一點方法論的高度,我們認為其實數據是來自于業務,數據打通的
              前提是要把業務進行打通,把我們的業務價值弄清楚再去談我們數據的打通。我們內部數據
              和外部數據方法還是不一樣的,內部數據基本上都是結構化的數據,外部數據有很多是非結
              構化的數據。剛才孫總也提到了我們針對不同的業務場景需要用什么樣的數據價值和不同的
              方式進行處理,這是一個。還有一個是在重視度上面,我們早年說信息化和數字化是一把手
              工程,這是非常老的工程,其實對于數字也是一樣的,以前早一點大家可能對數據的重要性
              沒有很好的認知,實際上我們在做轉型的時候對他有一個非常重要的認知。所以在數字化轉
              型方面一開始都要注意,在數字的態度上面要做好這方面的工作。
                  關于數據的應用,數據是為我們生產力服務的,而不是做一個擺設,那對于這個數據的
              應用價值來講有一個例子可以說明,我們自己對于企業的高層開會甚至到總裁運營會的級
              別,現在大家開會的時候各個部門不要做PPT,我們做業務分析結構或者業務決策報告直接
              通過數字面板實時看數字,我覺得這一點也是非常關鍵的。所以各個企業數字化應用程度也
              要看每個職能部門或者每一層的管理者要達到自己的業務目標需要做什么事情,他的這些事
              情能不能通過我們數字直觀實現是非常重要的標準。我們說目標導向和結果導向,這個結果
              是什么?為用戶服務也好,看內部是為經營服務,我們最高管理者為了經營關注的是收入,
              關注的是利潤和現金流,這是最高管理者關心的問題。那這些指標能不能清晰的看到這個數
              字怎么來的?從這個角度一直抽絲剝繭。
                  
                  江崇龍:謝謝各位參會嘉賓,相信專家還有很多經驗要分享,因為時間問題我們今天圓
              桌討論就到這里。我們也希望更多中國企業能夠投身數字化和更快的推進數字化的轉型,成
              為數字化轉型的領軍企業,我們希望明年、后年11%的比例能夠更加快速的增長,謝謝大
              家!

                  
               
                中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
              地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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